Hvorfor ændre på noget, der virker?

Mikkel Svold (00:10):

Hej, og velkommen tilbage til endnu en afsnit af Behind Clean Lines. Jeg hedder Mikkel Svold. Og i dag tager vi fat på det dilemma, som mange virksomheder faktisk står over for. Og det er, at hvis noget ikke er gået i stykker, hvorfor skal vi så reparere det? Og det er dybest set også et svar på det seneste afsnit, hvor vi havde Niels i studiet, og hvor vi talte meget om agilitet og om at fikse nye ting og grundlæggende om at se ind i og forsøge at blive klar til fremtiden.

(00:36):

Men i dag zoomer vi dybest set ind på spørgsmålet: "Skal vi reparere ting, hvis de ikke er gået i stykker, og hvornår skal vi gøre det?" Og det er en udfordring for mange virksomheder. Og for at udforske dette emne har vi i dag besøg af Philip Skall Hansen, som er Chief Production Officer hos NGI. Philip, velkommen til.

Phillip Skall Hansen (00:59):

Mange tak.

Mikkel Svold (01:00):

Og for at dykke ned i det med det samme, hvad er så NGI's filosofi, når det gælder optimering, produktionsoptimering og driftsoptimering i det hele taget? Hvilke tanker ligger der bag det?

Phillip Skall Hansen (01:14):

Ja, NGI ligger i Danmark, hvor vi har en ret dyr arbejdsstyrke. En af vores vigtigste opgaver er at have fokus på at optimere produktionen, så vi ikke får for mange medarbejdere – et sted, hvor vi bestemt ikke er konkurrencedygtige i forhold til resten af Europa. Så det er en stor ting her hos NGI. Men vi har også mange forskellige produktlinjer, så vi har mange maskiner, der er parallelt forbundet med hinanden. Så vi har en masse flaskehalse, som vi fokuserer på hver for sig.

(01:48):

Så hele tankegangen omkring optimering er noget, der foregår på alle niveauer hos NGI. Det er min filosofi. Så det, vi forsøger at gøre, er at få alle medarbejderne til at tage ejerskab for at prøve at se, om vi kan lave små justeringer hele tiden og dermed blive bedre.

Mikkel Svold (02:04):

Har du nogle strategier omkring ... Du siger små justeringer kontra store justeringer? Ville du hos NGI altid kun lave små justeringer eller?

Phillip Skall Hansen (02:18):

Nej, bestemt ikke. Vi har en ret hurtig F&U-afdeling, hvor vi udvikler en masse nye produkter. Så vi starter typisk op med et produkt, hvis man ser på dets levetid. Vi er nødt til at starte op på et rimeligt grundlag for at kunne forstå, hvordan vi kan producere delene i en god kvalitet. Og som tiden går, når vores salg vokser, så er det på tide, at vi gør tingene med mere end bare små justeringer, og så er vi nødt til at se på et større billede. Hvordan kan vi lave halvautomatisk automatisering på individuelle dele?

(02:55):

Og som tiden går, får vi pludselig mulighed for at lave en stor optimering. Og igen fokuserer vi individuelt på mere eller mindre alle maskiner, da vi ikke har en lang produktionslinje, der laver alle vores dele i ét hug. Så det er et ret stort job at foretage de store justeringer, sådan som vi gør hele tiden. Men selvfølgelig med en større afstand mellem projekterne og den daglige drift.

Mikkel Svold (03:26):

Og nu tænker jeg, at hvis du er i fødevareindustrien eller i maskinbygningsbranchen, så har du været vant til at bygge dine maskiner på en eller anden måde, og det fungerer grundlæggende. Hvad skal der i grunden til for at sige: "Vi er nødt til at ændre det her?"

Phillip Skall Hansen (03:53):

En af de ting, vi har meget fokus på, når vi taler om det, er, at vi ikke ønsker at have alt for meget arbejdskraft inden for et bestemt område. Så vi er nødt til at knække den kurve. Så i stedet for at sige: "Nu vokser vi 10 % på det her område. I stedet for at ansætte 10 ekstra medarbejdere, så er vi nødt til at lave en større ændring. Lave en større ændring i produktionssetuppet." Det betyder, at vi skal have ny teknologi og ny viden ind for at se: "Hvordan kan vi gøre det på en bedre måde, end vi gjorde sidste år?"

(04:26):

Og det er typisk noget, vi har, faktisk i alle vores afdelinger – produktionsafdelinger – hvor vi siger: "Vi har gjort ..." "NGI er 31 år gammel nu, og nogle af maskinerne har stået der fra begyndelsen. Og nu har vi mere eller mindre ændret denne tankegang i alle afdelinger." Så vi tilføjer ikke bare endnu en medarbejder, når vi vokser. Nu kan vi gøre tingene mere automatiseret. Men et af de største problemer hos os er, at det ikke er standarddele, vi producerer. Så løsningerne med automatisering eller digitalisering er ikke en standardløsning, som jeg bare kan købe nede på hjørnet. Så jeg er nødt til at optimere tingene hver gang.

(05:07):

Med en stor forandring er vi dybest set nødt til at starte fra bunden med at designe vores eget automatiseringssalg i produktionen fra bunden. Men vi gør det altid sammen med den rigtige partner. Så vi bruger for eksempel ikke kun én automatiseringspartner – vi bruger flere partnere i hele Danmark, altid i Danmark, tæt på, så vi kan have en diskussion henover bordet, og ikke fx på Teams. Og så er hver enkelt robotcelle, vi har, specialdesignet til NGI. Og vi har en masse i øjeblikket, og vi har også en masse i støbeskeen.

Mikkel Svold (05:44):

Og nu siger du, at hos NGI er der de her ting, som I rent faktisk producerer. De komponenter, I producerer, de varierer ret meget.

Phillip Skall Hansen (05:52):

Ja.

Mikkel Svold (05:54):

Ville det være det samme billede, når man ser på f.eks. fødevareindustrien eller andre maskinbyggere? Er det det samme billede generelt?

Phillip Skall Hansen (06:05):

Ja, hvis man ser på maskinbyggerne, er det næsten altid enkeltstående projekter, de laver. Især er der mange af de automatiseringspartnere, vi har her i Danmark, der ikke leverer standardiserede løsninger til deres kunder. Så efter min mening er de også nødt til at tænke hele projektet igennem fra bunden. Måske er det forkert, men mange af projekterne er enkeltstående.

Mikkel Svold (06:34):

Ja. Og hvordan ved de nu, hvornår de skal innovere, og hvordan de skal optimere, eller hvornår de skal optimere deres drift?

Phillip Skall Hansen (06:42):

Det er et godt spørgsmål. Jeg kan ikke svare på, hvordan maskinbyggerne gør det. Men det, vi gør her, er, at vi altid sikrer os, at vi har de rigtige partnere – selv hvis det f.eks. er et lille værktøj i vores stående afdeling, der har brug for en ny overhaling, hvor vi så nogle gange ved et tilfælde – nogle gange gennem netværk – finder den rigtige partner. Så kan de helt sikkert skabe en stor forandring for os, og det fører os til automatisering på et senere tidspunkt.

(07:15):

Så set fra mit synspunkt hos NGI er en af de ting, vi har lært de sidste par år, at vi er nødt til at fokusere væk fra, at det ikke kun handler om robotten, når du taler om automatisering osv. Men det er ofte helt nede fra bunden, at vi skal fokusere. Lige fra værktøjet, fra den gamle maskine og så hele vejen op til digitaliseringen. Og alle de andre buzzwords, Industri 4.0 osv. Men det starter i bund og grund nedefra. Når vi taler om aktiver, maskiner, robotter osv., starter det fra bunden, men det starter også fra bunden, når vi forsøger at drive denne forandring gennem hele produktionen.

(07:54):

Så vi er nødt til at have alle vores timelønnede medarbejdere med os, så vi ikke får modstand mod forandringen. Så det er også noget, vi virkelig fokuserer på – nemlig at få medarbejderne til at tage ejerskab og derefter uddanne dem i den nye optimerede proces. Ja.

Mikkel Svold (08:15):

Har du et konkret eksempel på, hvornår du har gjort det?

Phillip Skall Hansen (08:17):

Ja, vi er i øjeblikket i gang med en stor omstilling i vores vulkaniseringsafdeling, hvor vi vulkaniserer med gummi, hvor NGI startede for 31 år siden. Så i bund og grund har vi støbt gummi i 31 år uden større ændringer. Vi har foretaget flere ændringer for at håndtere væksten, men nu kan vi for første gang i 31 år lave en større omstilling. Og det er hele vejen fra de råmaterialer, vi bruger, som er blevet optimeret, til maskinerne og robotteknologien. Men nu var vi også nødt til at involvere de medarbejdere, der har stået ved en manuelt betjent maskine i mange år. Vi har en lang ... hvad hedder det nu? Når folk har været her i lang tid?

Mikkel Svold (09:08):

Ja, de har været her i lang tid.

Phillip Skall Hansen (09:09):

De har været her i mange år. Så de gutter, vi har i produktionen, har været her i mere end fem år, mange af dem. Og nogle af dem har været her i hele virksomhedens levetid – +30 år. Så de har lavet det samme hele tiden. Og nu er der pludselig en stor forandring på vej, og det er de nødt til at acceptere. Men det er her, vi fokuserer en hel del i mit team i produktionen på at fortælle dem: "Du mister ikke dit job, selvom der kommer en robot."

(09:35):

Men robotten betyder, at vi kan beholde produktionen i Danmark og stadig tjene gode penge til virksomheden, selvom vi har dyr dansk arbejdskraft. Så vores mål ville være at sige: "Vi vil gerne vokse med den arbejdskraft, vi har i dag. Men uden at ansætte nye folk. Vi kan holde trit med væksten med mere automatiserede processer."

Mikkel Svold (10:05):

Lad mig vende tilbage til at tale om at introducere forandringer og at optimere driften. Hvornår ved du, at det er tid til at gøre noget? Hvilke triggere er det, der gør, at du siger: "Nu er vi faktisk nødt til at gøre noget for at optimere vores produktion og vores drift?"

Phillip Skall Hansen (10:26):

Ja, det kan skyldes flere faktorer. Det kan være kvalitetsproblemer, hvor vi siger: "Hvis vi ikke ændrer noget, får vi kvalitetsproblemer, når vi igen ser en stigning i væksten, og det kan være et af de vigtigste emner at ændre på." Men ofte er det, fordi vi igen har for meget arbejdskraft i en afdeling, hvor vi kan se: "Selv hver sjette måned er vi nødt til at ansætte en ny medarbejder for at holde trit med de korte leveringstider, som NGI har." Vi arbejder med usædvanligt korte leveringstider, så det kræver meget af vores arbejdsstyrke, og det kræver ofte ret mange mennesker.

(11:11):

Så det, vi gør i mit team, er, at vi er meget nærværende, vi er fokuserede på denne opgave – det er faktisk meget vigtigt for os, det er et strategisk emne. Men det, jeg prøver at lære mine medarbejdere og også mig selv, er, at vi skal bruge tiden på gulvet. Så vi går rundt og taler med folk og ser, hvad de laver. Så vi har altid en fornemmelse af, hvad der sker. Så det er ikke et regneark – det er ikke data, vi kigger på og tror, at vi tager en beslutning ud fra det. Nej, det er en kombination af data, som også har bevist sit værd i den virkelige verden. Og så kan vi tage diskussionen og lave ændringerne.

Mikkel Svold (11:51):

Det må også skabe en masse dilemmaer, fordi man ser på en produktion, der faktisk fungerer lige nu, og så vil man implementere noget eller lave en stor ændring. Kan du prøve at sætte ord på nogle af de dilemmaer, du møder, når du skal vælge, om du vil ændre driften eller ej?

Phillip Skall Hansen (12:08):

Ja. Så når det virker, hvorfor skulle jeg så røre ved det?

Mikkel Svold (12:11):

Ja, det er ikke gået i stykker.

Phillip Skall Hansen (12:15):

Det kan altid være et problem, hvis man rører ved noget, der virker, og så tror man pludselig, at man har svaret på alt. Man laver ændringen, og så virker processen pludselig ikke, eller maskinen virker ikke, eller hvad det nu er. Så igen, jeg synes, vi har været ret gode til det, eftersom vi stadig er her. Vi ved, hvorfor det fungerer, og hvorfor det ikke fungerer, og så kan vi lave ændringer ud fra det.

(12:41):

Og nogle gange siger vi også: "Vi ændrer ikke på det, hvis det fungerer." Det afhænger meget af produktionen, af processen, men også af produktet. Er det noget, vi vil investere i i fremtiden, eller er det noget, hvor vi siger: "Vi har produktet, men vi vil ikke investere så meget, så vi fokuserer andre steder?"

Mikkel Svold (13:01):

Ja, for som jeg startede med at sige, talte Niels Vindsmark, som var her i sidste afsnit, meget om at fremtidssikre organisationen, fremtidssikre produktionen. Også med særligt fokus på fødevareindustrien. Så hygiejnisk produktion. Han sagde, at man er nødt til at forandre sig for at være foran konkurrenterne, for at være relevant og for dybest set at være i live om fem år. Er det altid gavnligt med det pres på udviklingen, forandringen og transformationen? Er det altid en god ting?

Phillip Skall Hansen (13:43):

Det er et svært spørgsmål. Men set fra mit synspunkt, når vi taler om driften, er vi helt sikkert nødt til at være agile. Som Niels sagde, følger vi den kommercielle side af NGI ganske tæt. Så det, der fungerer for vores kunder, vil vi tilpasse i produktionen.

(14:05):

Ja, jeg tror, at med det kundefokus, vi har her hos NGI, kræver det meget fokus på driften. Og hvis vi ser på PLC, produktets livscyklus, er der en tendens til, at ... ... som jeg sagde tidligere i interviewet, er der selvfølgelig andre fokusområder end optimering i et produkts spæde start. Og fordi vi har mange forskellige produktvarianter inden for hver enkelt kategori, er det ofte svært for mig at lave én fuldt optimeret maskine fra starten af. Vi er nødt til at se på, hvilke behov kunderne har, og hvor vi kan sælge. Hvilke specifikke varer sælger vi? Og så kan vi fokusere på at optimere de ting. Så, ja, vi er virkelig med omkring den kommercielle side af NGI i deres drift. Derfor er det ikke driftsafdelingen hos NGI, der dikterer, hvad vi skal sælge. Vores produktion er baseret på salgsafdelingens krav, og vi fremstiller det, de har brug for.

Mikkel Svold (15:07):

Og hvis det ikke skaber en masse misforståelser og spændinger, og ...

Phillip Skall Hansen (15:13):

Mellem hvem?

Mikkel Svold (15:14):

Jeg mener, mellem det, der sælges. Og så går man tilbage til produktionen og siger: "Vi har solgt denne del. Eller til maskinbyggerne: "Vi har solgt denne maskine, kan I producere den?" Og svaret er dybest set: "Nej, det kan vi ikke."

Phillip Skall Hansen (15:28):

Vi kan altid producere. Nej, men det er det, som virkelig adskiller NGI fra vores konkurrenter – at vi gør det, kunden ønsker. Vi kan gøre det. Det har vi bevist i lang tid nu, og vi kan gøre det på en omkostningseffektiv måde. Så det er hele vores setup hos NGI. Så ja, det skaber nogle spændinger, men det er, hvad alle, der arbejder med driften i NGI, ved og har forpligtet sig til. Så vi foretager omstillingen ved maskinerne, vi optimerer, hvor vi har brug for det, for at kunne levere det, som kunden ønsker, og når han ønsker det.

Mikkel Svold (16:03):

Ja, ja. Jeg tror, vi kan samle lidt op. Virksomhederne kæmper med beslutningen om, hvorvidt de skal optimere nu, eller om de skal beholde det, de allerede har, fordi de ved, det fungerer. Og også for at fortsætte den rejse, som Niels talte om, hvor vi følger markedet og bliver ved med at være agile. Hvilke råd eller vejledende principper vil du give?

Phillip Skall Hansen (16:33):

Set fra mit perspektiv er det ret enkelt: at være der for dem. Alt i alt ...

Mikkel Svold (16:40):

Ja, hvad betyder det?

Phillip Skall Hansen (16:41):

Ja, hvad betyder det? Efter min mening er man nødt til at være tæt på produktionen. Eller hvis du ikke selv kan være det, så er du nødt til at have nogle gode folk til stede. De ser på medarbejderne og maskinerne og kan også forstå de bagvedliggende data og derefter træffe den rigtige beslutning ud fra det. Men dybest set skal man være på linje i alle aspekter af virksomheden. Så salg og drift er virkelig ...

Mikkel Svold (17:07):

Det er ikke en nem opgave, vel?

Phillip Skall Hansen (17:09):

Absolut ikke. Absolut ikke. Men det er nødvendigt at træffe de rigtige beslutninger. Man kan sagtens træffe en beslutning, men at træffe den rigtige beslutning på det rigtige tidspunkt, og som er fokuseret.

Mikkel Svold (17:19):

Bare lige hurtigt, hvordan gør man egentlig det? Hvordan holder du hele organisationen på det samme spor? Ikke bare på rette spor, men også på samme spor? Er det ved ugentlige møder, eller hvordan gør du det rent faktisk?

Phillip Skall Hansen (17:32):

Nej, som Niels sagde, er vi agile her hos NGI. Så vi bruger ikke en masse tid på møder osv. Men alle døre er åbne – vi har en flad organisation. Så hvis en sælger kommer ind på mit kontor og siger: "Philip, jeg har en god idé, og jeg tror, det er her, vi skal fokusere." Så kan vi tage en beslutning over morgenkaffen, og det er virkelig det, der gør NGI til NGI.

Mikkel Svold (17:54):

Lad det være de sidste ord. Det er en rigtig god opsummering. Philip Skall Hansen, mange tak, fordi du kom forbi for at tale om det her.

Phillip Skall Hansen (18:01):

Det var så lidt.

Mikkel Svold (18:01):

Det var virkelig interessant at høre noget, der minder meget om en case-historie om, hvordan man holder driften optimeret, synes jeg. Og selvfølgelig til jer kære lyttere: Hvis I synes om dette afsnit – og måske også andre, I allerede har hørt, og gerne vil holdes opdateret om fremtidige afsnit, så tryk på subscribe-knappen på jeres podcast-platform, podcast-app, eller hvor I nu lytter til podcasts. Det vil virkelig være med til at få denne podcast spredt og til at sprede budskabet. Så ja, tryk endelig på like-knappen og subscribe-knappen. Og hvis du har lyst, kan du også give os en bedømmelse, en stjernebedømmelse. Det var alt for nu. Tusind tak, fordi du deltog i Behind Clean Lines, og vi ses næste gang.