Mikkel Svold (00:10):

Hallo und willkommen bei einer weiteren Folge von Behind Clean Lines. Ich bin Mikkel Svold. Heute befassen wir uns mit einem Dilemma, mit dem derzeit viele Unternehmen konfrontiert sind. Nämlich mit der Frage, warum etwas repariert werden sollte, das gar nicht kaputt ist. Das ist im Grunde auch eine Antwort auf die letzte Folge, in der wir Niels im Studio hatten und über Agilität und das Anpacken neuer Dinge sprachen. Genau genommen ging es um den Blick in die Zukunft und das Bestreben, sich auf diese Zukunft vorzubereiten.

(00:36):

Aber heute kehren wir im Grunde wieder zu der Frage zurück: „Müssen wir Dinge reparieren, die nicht wirklich kaputt sind, und wenn ja, wann müssen wir das tun?“ Diese Frage stellt viele Unternehmen vor eine Herausforderung. Heute ist Philip Skall Hansen, der Chief Production Officer von NGI, bei uns, um dieses Thema näher zu beleuchten. Hallo Philip, herzlich willkommen.

Phillip Skall Hansen (00:59):

Vielen Dank.

Mikkel Svold (01:00):

Und um gleich in medias res zu gehen: Was ist die NGI-Philosophie hinter der Optimierung – also der Optimierung der Produktion und der Optimierung des Betriebs im Allgemeinen? Welches Denken stecken dahinter?

Phillip Skall Hansen (01:14):

Ja, wir sind hier mit NGI in Dänemark, wo Arbeitskräfte ziemlich teuer sind. Wir müssen unsere Produktion optimieren, um nicht zu viele Mitarbeitende zu beschäftigen. Denn wenn wir das nicht tun, sind wir im Vergleich zum restlichen Europa natürlich nicht wettbewerbsfähig. Optimierung wird also hier bei NGI großgeschrieben. Aber wir haben viele verschiedene Produktlinien und damit viele Maschinen, die parallel zueinander geschaltet sind. Das bringt verschiedene Flaschenhälse mit sich, die wir uns einzeln vornehmen müssen.

(01:48):

Der Optimierungsgedanke muss sich also durch alle Ebenen von NGI ziehen. Das ist meine Philosophie. Wir wollen die Eigenverantwortung aller Mitarbeitenden fördern und laufend kleine Anpassungen vornehmen, sodass wir Schritt für Schritt besser werden.

Mikkel Svold (02:04):

Haben Sie dazu, sagen wir mal, Strategien... Sie meinen kleine Anpassungen im Gegensatz zu großen, nehme ich an? Nehmen Sie bei NGI immer nur kleine Anpassungen vor, oder...?

Phillip Skall Hansen (02:18):

Nein, definitiv nicht. Wir haben eine ziemlich agile Forschungs- und Entwicklungsabteilung, die eine Menge neuer Produkte entwickelt. Wir sehen uns also in der Regel die Lebensdauer eines Produkts an. Zunächst müssen wir verstehen, wie wir die Teile mit guter Qualität herstellen können. Mit der Zeit, wenn unsere Umsätze steigen, geht es dann darum, mehr als nur kleine Anpassungen vorzunehmen und ein größeres Bild zu sehen. Es stellt sich die Frage, wie können wir einzelne Teile halbautomatisch herstellen?

(02:55):

Und irgendwann einmal kommt der richtige Zeitpunkt für eine große Optimierung. Und auch hier nehmen wir uns im Grunde alle Maschinen einzeln vor. Wir haben ja keine lange Produktionslinie, die alle Teile auf einmal herstellt. Diese Anpassungen sind also ziemlich aufwändig, und wir führen sie laufend durch. Natürlich gehen große Anpassungen zeitlich über den täglichen Betrieb hinaus.

Mikkel Svold (03:26):

Nun, ich denke, dass man in der Lebensmittelindustrie oder im Maschinenbau doch daran gewöhnt ist, die Maschinen auf die eine oder andere Weise zu bauen, und im Grunde funktioniert das auch. Was würde in Ihnen den Gedanken auslösen: „Okay, das müssen wir ändern“?

Phillip Skall Hansen (03:53):

Eines der Dinge, die uns in diesem Zusammenhang besonders wichtig sind, ist, dass wir in einem bestimmten Bereich nicht zu viel Personal haben wollen. Diese aufsteigende Kurve muss durchbrochen werden. Sagen wir, wir wollen in einem bestimmten Bereich um 10 % wachsen. Wenn wir nicht 10 zusätzliche Mitarbeitende einstellen wollen, müssen wir etwas Wesentliches verändern. Und zwar im Produktionsaufbau. Wir müssen also neue Technologien und neues Wissen einsetzen, um die Frage zu beantworten: „Wie können wir es besser machen als im letzten Jahr?“

(04:26):

Eine typische Einstellung, die sich durch alle unsere Abteilungen zieht, ist: „Okay, wir machen das schon immer so...“ „NGI ist jetzt 31 Jahre alt, und einige der Maschinen sind von Anfang an hier.“ Jetzt haben wir begonnen, diese Einstellung in mehr oder weniger allen Abteilungen zu ändern. Wir stellen also nicht automatisch neue Leute ein, wenn wir wachsen. Sondern wir nehmen zuerst das Automatisierungspotenzial in den Blick. Eines unserer Hauptprobleme besteht darin, dass wir keine Standardteile herstellen. Die Automatisierungs- oder Digitalisierungslösungen, die wir benötigen, können wir also nicht einfach um die Ecke kaufen. Wir müssen jedes Mal Optimierungen vornehmen.

(05:07):

Bei großen Veränderungen müssen wir bei Null anfangen, um die Produktion unserer Automatisierungsbauteile von Grund auf neu zu gestalten. Aber wir tun das immer gemeinsam mit dem richtigen Partner. So arbeiten wir beispielsweise nicht nur mit einem, sondern mit mehreren Automatisierungspartnern ausschließlich in Dänemark zusammen. Wir wollen nämlich nicht über Videokonferenzen kommunizieren, sondern Gespräche am Besprechungstisch führen. Außerdem ist jede unserer Roboterzellen für NGI spezialisiert. Von diesen Roboterzellen haben wir im Moment eine Menge, und es sind auch eine Menge in der Pipeline.

Mikkel Svold (05:44):

Nun sagen Sie, dass die Dinge, Sie bei NGI produzieren, also die Komponenten, die Sie herstellen, ziemlich stark variieren.

Phillip Skall Hansen (05:52):

Ja, das tun sie.

Mikkel Svold (05:54):

Würde sich, wenn Sie zum Beispiel die Lebensmittelindustrie oder den Maschinenbau betrachten, im Allgemeinen das gleiche Bild zeigen?

Phillip Skall Hansen (06:05):

Ja, wenn man sich die Maschinenbauer anschaut, machen diese fast immer Einzelanfertigungen. Insbesondere in Dänemark bieten viele der Automatisierungspartner, die wir hier haben, ihren Kunden keine standardisierten Lösungen an. Meiner Meinung nach müssen sie also das gesamte Projekt von Grund auf neu denken. Vielleicht ist das falsch, aber bei vielen dieser Projekte geht es um Einzelanfertigungen.

Mikkel Svold (06:34):

Ich verstehe. Und woher wissen die Maschinenbauer nun, wann sie innovativ sein müssen, wie sie optimieren können und wann sie ihre Abläufe optimieren müssen?

Phillip Skall Hansen (06:42):

Das ist eine gute Frage. Woher sie es wissen, kann ich nicht beantworten. Aber wir hier sorgen jedenfalls immer dafür, dass wir die richtigen Partner haben, selbst wenn es sich zum Beispiel um ein kleines Werkzeug handelt, das eine Überholung braucht. In solchen Fällen finden wir dann manchmal durch Zufall, manchmal durch Networking, den richtigen Partner. Dieser Partner kann sicherlich eine große Veränderung für uns bewirken, die uns zur Automatisierung auf der späteren Stufe führt.

(07:15):

Aus meiner Sicht haben wir bei NGI in den letzten Jahren unter anderem gelernt, dass wir uns, wenn wir von Automatisierung sprechen, auf mehr konzentrieren müssen als nur auf die Robotik. Oft müssen wir den ganzen Weg von unten nach oben in den Blick nehmen. Angefangen bei den Werkzeugen über die alte Maschine bis hin zur Digitalisierung. Und all die anderen Dinge, Industrie 4.0 und so weiter. Aber im Grunde beginnt es von unten. Wenn wir von Anlagen, Maschinen, Robotern usw. sprechen, fangen wir von unten an, und dasselbe tun wir, wenn wir versuchen, diesen Wandel in der gesamten Produktion voranzutreiben.

(07:54):

Wir müssen also alle unsere nach Stunden bezahlten Mitarbeitenden an Bord haben, um keine Widerstände gegen den Wandel zu haben. Darauf müssen wir uns wirklich konzentrieren, nämlich den Leuten die Verantwortung zu übertragen und sie in den neuen, optimierten Prozess einzuschulen. Ja.

Mikkel Svold (08:15):

Haben Sie ein konkretes Beispiel für eine solche Optimierung?

Phillip Skall Hansen (08:17):

Ja, unsere Vulkanisierungsabteilung macht zum Beispiel gerade eine große Veränderung durch. Wir vulkanisieren mit Gummi – etwas, womit NGI vor 31 Jahren begonnen hat. Im Grunde genommen formen wir also seit 31 Jahren Gummi auf mehr oder weniger dieselbe Weise. Wir haben mehrere Optimierungen vorgenommen, um das Wachstum zu bewältigen, aber jetzt ist es zum ersten Mal seit 31 Jahren Zeit für eine größere Veränderung. Das reicht von den Rohstoffen, die wir verwenden, bis hin zu den Maschinen und zur Robotik. Aber jetzt müssen wir auch die Leute einbeziehen, die seit vielen Jahren an einer handbetriebenen Maschine stehen. Wir haben ein – wie nennt man das noch? Wenn die Menschen schon lange dabei sind?

Mikkel Svold (09:08):

Ja, sie sind tatsächlich schon sehr lange dabei.

Phillip Skall Hansen (09:09):

Seit vielen Jahren. Unsere Leute in der Produktion, viele von ihnen, sind seit über fünf Jahren hier. Und einige sind schon seit der Gründung des Unternehmens dabei, seit über 30 Jahren. Sie haben also die ganze Zeit immer dasselbe getan. Und jetzt steht plötzlich eine große Veränderung an, die sie akzeptieren müssen. In meinem Team in der Produktion legen wir großen Wert darauf, ihnen zu sagen: „Okay, du verlierst deinen Job nicht, auch wenn ein Roboter kommt.“

(09:35):

Diese Roboter bedeuten nämlich, dass wir die Produktion in Dänemark halten können und immer noch gutes Geld für das Unternehmen verdienen, auch wenn wir teure dänische Arbeitskräfte haben. Wir möchten den Leuten also Folgendes nahebringen: „Okay, wir wollen mit den Arbeitskräften, die wir heute haben, wachsen. Dieses Wachstum können wir erzielen, ohne neues Personal einzustellen, indem wir unsere Prozesse stärker automatisieren.“

Mikkel Svold (10:05):

Ich möchte noch einmal auf die Einführung von Veränderungen und die Optimierung von Abläufen zu sprechen kommen. Wann wissen Sie, dass es an der Zeit ist, aktiv zu werden? Was sind die Auslöser, bei denen Sie sagen würden: „Okay, jetzt müssen wir tatsächlich daran gehen, unsere Produktion und unsere Abläufe zu optimieren?“

Phillip Skall Hansen (10:26):

Ja, dafür kann es mehrere Auslöser geben. Einer dieser Auslöser könnten Qualitätsprobleme sein, bei denen wir sagen: „Okay, wenn wir nichts tun, kommen Qualitätsprobleme auf uns zu.“ Bei starkem Wachstum könnte das einer der Hauptauslöser für Veränderung sein. Aber es kommt auch oft vor, dass die Arbeit in einer bestimmten Abteilung immer mehr wird und wir alle sechs Monate jemanden einstellen müssen, um die bestehenden kurzen Lieferzeiten von NGI zu halten. Wir arbeiten mit außergewöhnlich kurzen Vorlaufzeiten, was hohe Anforderungen an unsere Mitarbeitenden stellt, und das erfordert oft eine ganze Menge Personal.

(11:11):

In meinem Team versuchen wir daher, sehr präsent zu sein und uns auf diese Aufgabe zu konzentrieren, die tatsächlich sehr wichtig und von strategischer Bedeutung für uns ist. Ich versuche aber zu lernen, die Leute, die ich habe, und mich selbst, optimal einzusetzen. Wir gehen also herum, sprechen mit den Leuten und sehen, was sie tun. So haben wir immer ein Gefühl für das, was gerade passiert. Wir schauen also nicht nur auf Excel-Dateien und auf Daten, um eine Entscheidung zu treffen. Tatsächlich sehen wir uns eine Kombination von Daten an, etwas, was sich auch in der realen Welt bewährt hat. Auf dieser Grundlage können wir die Diskussion führen und die Änderungen veranlassen.

Mikkel Svold (11:51):

Dadurch entstehen auch viele Dilemmata, denn man hat ja eine Produktion, die im Augenblick funktioniert, und dann will man eingreifen oder eine substanzielle Änderung einführen. Können Sie vielleicht einige der Dilemmata ansprechen, die bei der Entscheidung für oder gegen eine betriebliche Änderung zutage treten?

Phillip Skall Hansen (12:08):

Ja. Wenn etwas funktioniert, warum sollte ich es dann anfassen?

Mikkel Svold (12:11):

Es ist schließlich nicht defekt oder kaputt.

Phillip Skall Hansen (12:15):

Es kann immer, wie soll man sagen, ein Problem sein, wenn man etwas anfasst, das funktioniert, vor allem, wenn man plötzlich meint, man hätte die Antworten auf alles. Man nimmt die Änderung vor, und plötzlich funktioniert der Prozess nicht mehr, oder die Maschine funktioniert nicht mehr, oder was auch immer. Ich denke, dass wir in dieser Hinsicht inzwischen ziemlich gut geworden sind. Wir wissen also, warum etwas funktioniert oder nicht, und können daher die entsprechenden Änderungen vornehmen.

(12:41):

Manchmal sagen wir auch: „Okay, wir ändern es nicht, es funktioniert ja“. Es kommt wirklich auf die Produktion an, auf den Prozess, aber auch auf das Produkt. Ist es etwas, in das wir in Zukunft investieren wollen, oder ist es etwas, bei dem wir sagen: „Gut, wir haben das Produkt, wir wollen nicht wirklich viel investieren, also konzentrieren wir uns auf etwas anderes?“

Mikkel Svold (13:01):

Ja, denn wie ich ganz am Anfang schon sagte, hat Niels Vindsmark, der in der letzten Folge hier war, viel über die Zukunftssicherheit Ihres Unternehmens und seiner Produktion gesprochen. Mit besonderem Schwerpunkt auf der Lebensmittelindustrie. Also, auf der hygienischen Herstellung. Er sagte, Veränderung sei nötig, um der Konkurrenz voraus zu sein, um relevant zu bleiben, im Grunde, um auch in fünf Jahren noch zu bestehen. Ist dieser ständige Druck, sich zu entwickeln und zu wandeln, immer von Vorteil? Ist dieser Druck immer gut?

Phillip Skall Hansen (13:43):

Das ist eine schwierige Frage. Aber ich denke, dass wir, wenn wir über die betrieblichen Abläufe sprechen, auf jeden Fall beweglich sein müssen. Wie Niels schon sagte, verfolgen wir die kommerzielle Seite von NGI sehr genau. Wenn es also für unsere Kunden funktioniert, werden wir die Produktion anpassen.

(14:05):

Ja, ein Unternehmen, das so kundenorientiert ist wie NGI, muss viel Aufmerksamkeit auf die betrieblichen Abläufe verwenden. Und wenn wir uns den PLC, den Produktlebenszyklus, ansehen, beobachten wir die Tendenz, dass... Natürlich gibt es, wie ich bereits eingangs sagte, am Beginn der Entwicklung eines Produkts andere Schwerpunkte als die Optimierung. Und da wir innerhalb jeder einzelnen Kategorie viele verschiedene Produktvariationen haben, ist es für mich oft schwierig, eine einzige, vollständig optimierte Maschine zu bauen. Wir müssen herausfinden, welche Bedürfnisse die Kunden haben, und wo wir verkaufen können. Welche spezifischen Produkte verkaufen wir? Und dann können wir uns auf die Optimierung dieser Punkte konzentrieren. Also ja, wir konzentrieren uns auf die kommerzielle Seite von NGI, um ihre Abläufe zu unterstützen. Daher ist es nicht die Betriebsabteilung von NGI, die vorschreibt, was wir verkaufen sollen. Unsere Produktion orientiert sich an den Anforderungen der Vertriebsabteilung und wir fertigen daher das an, was diese beauftragt.

Mikkel Svold (15:07):

Und führt das nicht zu einer Menge Missverständnissen und Spannungen, und...

Phillip Skall Hansen (15:13):

Zwischen wem?

Mikkel Svold (15:14):

Ich meine, man verkauft etwas Bestimmtes. Und dann geht man zur Produktion und sagt: „Okay, wir haben dieses Teil verkauft. Oder zu den Maschinenbauern: „Wir haben diese Maschine verkauft, könnt ihr sie herstellen?“ Und die Antwort lautet im Grunde immer: „Nein, das können wir nicht“.

Phillip Skall Hansen (15:28):

Wir können immer produzieren. Nein, aber was die kommerzielle Seite von NGI wirklich sagt, ist, dass die Konkurrenz nicht schläft und dass wir tun müssen, was der Kunde will. Das können wir schaffen. Dass es geht, und zwar auf eine kosteneffektive Weise, beweisen wir seit langem. Das ist unser Mindset bei NGI. Klar, das führt zu gewissen Spannungen, aber das wissen alle, die im operativen Bereich von NGI tätig sind, und bekennen sich dazu. Wir stellen also an den Maschinen um, wir optimieren, wo immer es nötig ist, um dem Kunden das zu liefern, was er braucht, und wann er es braucht.

Mikkel Svold (16:03):

Genau. Ich denke, es ist jetzt Zeit für eine Zusammenfassung. Die Unternehmen stehen vor der Entscheidung, ob sie optimieren oder Bestehendes beibehalten sollen, weil sie wissen, dass es funktioniert. Es geht auch darum, diese Reise, von der Niels sprach, weiter fortzusetzen, um dem Markt zu folgen und beweglich zu bleiben. Welche Ratschläge oder, wie ich vermute, Leitprinzipien haben Sie hier?

Phillip Skall Hansen (16:33):

Ja, aus meiner Sicht ist es ganz einfach: Präsent und aufmerksam bleiben. Alles in allem –

Mikkel Svold (16:40):

Ja, was ist damit gemeint?

Phillip Skall Hansen (16:41):

Ja, was ist damit gemeint? Meiner Meinung nach muss man das Ohr am Puls der Produktion haben. Wenn man dazu nicht selbst in der Lage ist, braucht man dazu gute Leute. Sie sehen sich die Menschen, die Maschinen und auch die dahinter stehenden Daten an, um die richtige Entscheidung zu treffen. Aber im Grunde müssen alle Bereiche des Unternehmens aufeinander abgestimmt sein. Also, Vertrieb und betriebliche Abläufe sind wirklich...

Mikkel Svold (17:07):

Keine leichte Aufgabe, oder?

Phillip Skall Hansen (17:09):

Auf keinen Fall. Sicher nicht. Aber es ist notwendig, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Es ist leicht, etwas zu entscheiden, aber die richtige Entscheidung zum richtigen Zeitpunkt zu treffen, das ist eine Frage der Fokussierung.

Mikkel Svold (17:19):

Nur ganz kurz: Wie geht das eigentlich? Wie hält man gesamte Organisation auf Kurs? Und zwar nicht nur auf dem richtigen Kurs, sondern auch auf einem gemeinsamen? Durch wöchentliche Treffen, oder wie machen Sie das konkret?

Phillip Skall Hansen (17:32):

Nein, wie Niels schon sagte, wir hier bei NGI sind ziemlich agil. Wir verwenden nicht viel Zeit auf Sitzungen und solche Dinge. Aber alle Türen sind offen, wir sind gut organisiert. Wenn also eine Vertriebskraft in mein Büro kommt und sagt: „Philip, ich habe eine gute Idee, ich glaube, ich weiß, worauf wir uns konzentrieren müssen“, dann können wir am Morgen beim Frühstückskaffee eine Entscheidung treffen. Das ist das, was NGI wirklich ausmacht.

Mikkel Svold (17:54):

Ich denke, damit sollten wir zum Ende kommen Das ist eine wirklich gute Zusammenfassung. Philip Skall Hansen, vielen Dank, dass Sie zu uns gekommen sind, um über dieses Thema zu sprechen.

Phillip Skall Hansen (18:01):

Sehr gern.

Mikkel Svold (18:01):

Ich finde, es war wirklich interessant, eine Art Fallbeispiel darüber zu hören, wie man den Betrieb optimieren kann. Und nun eine Bitte an Sie, liebe Hörerinnen und Hörer: Wenn Ihnen diese Folge gefallen hat und vielleicht auch andere, die Sie bereits gehört haben, und über künftige Folgen auf dem Laufenden bleiben wollen, drücken Sie bitte die Schaltfläche „Abonnieren“ auf Ihrer Podcast-Plattform, Podcast-App oder wo auch immer Sie Podcasts hören. Damit unterstützen Sie die Verbreitung unseres Podcasts sehr. Also liken Sie uns bitte und abonnieren Sie unseren Podcast. Und wenn Sie Lust haben, geben Sie uns eine Sternebewertung. Das war's für den Moment. Vielen Dank, dass Sie Behind Clean Lines angehört haben, und bis zum nächsten Mal.