Pourquoi changer ce qui fonctionne ?

Mikkel Svold (00:10) :

Bonjour et bienvenue dans ce nouvel épisode de Behind Clean Lines, je suis Mikkel Svold. Aujourd’hui, nous abordons le dilemme auquel de nombreuses entreprises sont confrontées. Si ce n’est pas cassé, pourquoi devrait-on le réparer ? C’est aussi une réponse au dernier épisode où nous avons eu Niels en studio et où nous avons beaucoup parlé d’agilité, de la mise au point de nouvelles choses, et, en résumé, de regarder vers l’avenir, et d’essayer de se préparer pour l’avenir.

(00:36) :

Mais aujourd’hui, nous nous concentrons sur la question suivante : « Doit-on réparer des choses qui ne sont pas vraiment cassées, et quand doit-on le faire ? » C’est un défi pour de nombreuses entreprises. Aujourd’hui, Philip Skall Hansen, Directeur Produit chez NGI, se joint à nous pour aborder ce sujet. Philip, bienvenue.

Phillip Skall Hansen (00:59) :

Merci beaucoup.

Mikkel Svold (01:00) :

Pour aller droit au but, quelle est la philosophie de NGI en matière d’optimisation, d’optimisation de la production et d’optimisation des opérations en général ? Quelles sont les réflexions qui sous-tendent cette démarche ?

Phillip Skall Hansen (01:14) :

NGI est donc implanté au Danemark, où la main-d’œuvre est assez chère. L’une de nos principales tâches consiste à nous concentrer sur l’optimisation de la production, afin d’éviter d’avoir des effectifs trop importants et qui ne seraient pas compétitifs par rapport au reste de l’Europe. Il s’agit donc d’un sujet important pour NGI. Mais nous avons aussi beaucoup de lignes de produits différentes, et donc beaucoup de machines qui sont connectées en parallèle les unes aux autres. Nous avons donc de nombreux goulets d’étranglement sur lesquels nous nous concentrons individuellement.

(01:48) :

Donc l’état d’esprit autour de l’optimisation est présent à tous les niveaux chez NGI. C’est ma philosophie. Et c’est ce que nous essayons de faire pour obtenir l’adhésion de tous les employés, pour essayer de voir si nous pouvons faire de petits ajustements tout le temps, pour être meilleurs.

Mikkel Svold (02:04) :

Avez-vous, disons, des stratégies pour... Vous parlez de petits ajustements par opposition à de grands ajustements, je suppose ? Chez NGI, vous faites toujours de petits ajustements ou… ?

Phillip Skall Hansen (02:18) :

Non, certainement pas. Nous disposons d’un département de recherche et développement assez efficace où nous créons beaucoup de nouveaux produits. Nous commençons donc généralement par un produit, si l’on considère sa durée de vie. En fait, nous devons démarrer assez rapidement pour pouvoir comprendre comment produire les pièces avec une bonne qualité. Et au fur et à mesure que nos ventes augmentent, nous sommes amenés à faire plus que de petits ajustements et à avoir une vue d’ensemble. Comment pouvons-nous réaliser une automatisation semi-automatique sur des pièces individuelles ?

(02:55) :

Et puis soudain, au fil du temps, nous avons l’occasion de procéder à une grande optimisation. Là encore, nous nous concentrons plus ou moins sur chaque machine, car nous ne disposons pas d’une longue chaîne de production capable de fabriquer toutes nos pièces en une seule fois. C’est donc un travail assez important que de réaliser les grands ajustements et c’est notre travail quotidien. Mais avec, bien sûr, une plus grande marge de manœuvre dans les projets par rapport à la gestion quotidienne.

Mikkel Svold (03:26) :

Et là, je me dis que si vous êtes dans l’industrie alimentaire ou dans la construction de machines, vous avez l’habitude de construire vos machines d’une manière ou d’une autre, et ça marche. Pourquoi faudrait-il dire : « Bon, il faut changer cela » ?

Phillip Skall Hansen (03:53) :

Une chose qui retient notre attention sur ce sujet est que nous ne voulons pas avoir trop de personnel dans un domaine spécifique. On doit donc briser cette courbe. Donc, au lieu de dire : « Bon, maintenant, nous augmentons de 10 % dans ce domaine. Au lieu d’embaucher dix personnes supplémentaires, nous devons procéder à un changement majeur. Apporter un changement majeur à l’installation de production ». Ça signifie que nous avons besoin de nouvelles technologies et de nouvelles connaissances pour savoir comment faire mieux que l’année dernière.

(04:26) :

Et c’est typiquement une compétence que l’on a, en fait dans tous nos départements, c’est-à-dire les départements de fabrication où nous disons, « OK, nous avons fait… », « NGI a 31 ans maintenant, et certaines de nos machines sont là depuis le début. Aujourd’hui, nous avons plus ou moins changé cet état d’esprit dans tous les départements ». On ne se contente donc pas d’ajouter un employé supplémentaire lorsqu’on se développe. On peut donc désormais faire les choses de manière plus automatisée. Mais l’un de nos principaux problèmes est que nous ne produisons pas de pièces standard. Les solutions d’automatisation ou de numérisation ne sont donc pas des solutions standard que l’on peut acheter au coin de la rue. Je dois donc à chaque fois optimiser les choses.

(05:07) :

Dans le cas d’un changement important, on doit partir de zéro pour concevoir nos propres automatisations dans la production. Mais nous le faisons toujours avec les bons partenaires. Ainsi, nous ne faisons pas appel à un seul partenaire en matière d’automatisation, mais à plusieurs, répartis dans tout le Danemark, toujours au Danemark ou à proximité, de sorte que nous puissions discuter autour d’une table, et non sur Teams par exemple. Chaque cellule robotique dont nous disposons est spécialisée pour NGI. Nous avons beaucoup de projets en cours, et nous en avons aussi beaucoup en préparation.

Mikkel Svold (05:44) :

Et maintenant, vous dites que chez NGI, il y a ce que vous produisez réellement, et les composants que vous produisez, ils varient beaucoup.

Phillip Skall Hansen (05:52) :

En effet.

Mikkel Svold (05:54) :

S’agit-il de la même situation si l’on considère, par exemple, les industries de production alimentaire ou les constructeurs de machines, ou d’autres constructeurs de machines, s’agit-il de la même situation en général ?

Phillip Skall Hansen (06:05) :

Oui, si vous regardez les constructeurs de machines, les projets sont presque toujours uniques. En particulier au Danemark où un grand nombre des partenaires d’automatisation que nous avons ici ne proposent pas de solutions standardisées à leurs clients. Ils doivent donc également penser le projet dans son ensemble, en partant de zéro, je pense. C’est peut-être une erreur, mais pour beaucoup, ce sont des projets uniques.

Mikkel Svold (06:34) :

En effet. Et maintenant, comment savent-ils quand innover et comment optimiser, ou quand optimiser leurs opérations ?

Phillip Skall Hansen (06:42) :

C’est une bonne question. Je ne peux pas répondre à la place des constructeurs de machines sur la manière dont ils procèdent. Mais ici, nous nous assurons toujours d’avoir les bons partenaires. Même s’il s’agit d’un petit outil dans notre département permanent, par exemple, qui a besoin d’une nouvelle révision, et pour lequel nous trouvons le bon partenaire, parfois par accident, parfois via le réseau. Par la suite celui-ci peut nous apporter un changement majeur, ce qui nous amène à l’automatisation à un stade ultérieur.

(07:15) :

Donc, de mon point de vue chez NGI, l’une des choses que nous avons apprises ces deux dernières années est que nous devons nous concentrer sur la robotique, et pas seulement sur la robotique lorsque l’on parle d’automatisation, etc. Mais c’est souvent en partant du bas de l’échelle que nous devons nous concentrer. De l’outillage, de l’ancienne machine, jusqu’à la numérisation. Et tous les autres mots à la mode, Industrie 4.0, etc. Mais tout commence par la base. Lorsqu’on parle d’actifs, de machines, de robots, etc., ça commence par le bas, mais ça commence également par le bas lorsque nous essayons de conduire ce changement dans l’ensemble de la production.

(07:54) :

Nous devons donc avoir tous nos employés payés à l’heure avec nous, afin d’éviter toute résistance au changement. Il s’agit donc d’un aspect sur lequel on porte notre attention, à savoir l’appropriation par le personnel, puis la formation du personnel au nouveau processus optimisé. En effet.

Mikkel Svold (08:15) :

Avez-vous un exemple précis d’une situation où vous avez agi ainsi ?

Phillip Skall Hansen (08:17) :

Oui, nous sommes actuellement en train de procéder à un grand changement dans notre département de vulcanisation, où nous faisons de la vulcanisation avec du caoutchouc, là où NGI a commencé il y a 31 ans. Cela fait donc 31 ans que nous moulons du caoutchouc sans changement majeur. Nous avons procédé à plusieurs changements pour faire face à la croissance, mais aujourd’hui, pour la première fois en 31 ans, nous pouvons procéder à un changement majeur. Et ce, depuis les matières premières que nous utilisons et qui ont été optimisées jusqu’aux machines, en passant par la robotique. Mais nous avons également dû impliquer les personnes qui ont passé de nombreuses années devant une machine à commande manuelle. Nous avons un long…, comment dit-on ? Quand les gens sont là depuis longtemps ?

Mikkel Svold (09:08) :

Oui, ils sont là depuis longtemps.

Phillip Skall Hansen (09:09) :

Ils sont là depuis de nombreuses années. La plupart des gens de la production sont donc là depuis plus de cinq ans. Et certains d’entre eux sont là depuis que l’entreprise existe, donc plus 30 ans. Ils ont donc toujours fait la même chose. Et voilà que soudain, un grand changement se profile à l’horizon, et ils doivent l’accepter. C’est là où mon équipe se concentre beaucoup sur la production, pour leur dire : « Bon, vous ne perdrez pas votre emploi même si un robot arrive ».

(09:35) :

Mais ce robot nous permet de maintenir la production au Danemark et de continuer à faire gagner de l’argent à l’entreprise, même si la main-d’œuvre danoise est coûteuse. Notre objectif serait donc de dire : « OK, on veut se développer avec la main-d’œuvre dont nous disposons aujourd’hui. Mais sans embaucher de nouvelles personnes, on peut faire face à la croissance grâce à des processus plus automatisés ».

Mikkel Svold (10:05) :

Je voudrais revenir sur la question de l’introduction du changement et de l’optimisation des opérations. À quel moment savez-vous qu’il est temps de faire quelque chose ? Quels sont les éléments déclencheurs qui vous amènent à dire : « Bon, maintenant on doit faire quelque chose pour optimiser notre production et nos opérations ? »

Phillip Skall Hansen (10:26) :

Il peut y avoir plusieurs facteurs. Il peut s’agir de problèmes de qualité, où l’on se dit : « Bon, si on ne change rien, on sera confrontés à des problèmes de qualité lorsque l’on verra une nouvelle augmentation de la croissance, cela pourrait être l’un des principaux sujets de changement ». Mais souvent, c’est parce que nous avons, encore une fois, trop de travail dans un département, où nous pouvons dire, « OK, même tous les six mois, on doit embaucher une nouvelle personne pour gérer les courts délais de livraison de NGI. » Nous travaillons avec des délais de livraison exceptionnellement courts, ce qui exige beaucoup de notre main-d’œuvre, qui est souvent très nombreuse.

(11:11) :

Donc nous, ce que nous faisons tous dans mon équipe, c’est que nous sommes très présents, nous nous concentrons sur cette tâche, qui est en fait très importante pour nous, c’est un sujet stratégique. Mais ce que j’essaie d’apprendre, les personnes autour de moi, et moi également, c’est que nous utilisons le temps passé sur le terrain. On se déplace donc, on parle aux gens, on voit ce qu’ils font. Nous sommes tous constamment connectés à ce qui nous entoure. Il ne s’agit donc pas d’une feuille de calcul, ni de données que nous examinons pour prendre une décision. Non, il s’agit d’une combinaison de données qui ont été prouvées dans le monde réel. Ensuite, nous pourrons discuter et apporter les changements nécessaires.

Mikkel Svold (11:51) :

Ça crée également de nombreux dilemmes, car, une fois de plus, vous regardez une production qui fonctionne en temps réel et ensuite vous voulez mettre en œuvre quelque chose ou un grand changement. Est-ce que vous pouvez essayer d’aborder certains des dilemmes que vous rencontrez lorsque vous choisissez de changer ou non d’activité ?

Phillip Skall Hansen (12:08) :

Bien sûr. Alors, quand ça marche, pourquoi je devrais y toucher ?

Mikkel Svold (12:11) :

Oui, parce que ce n’est pas cassé.

Phillip Skall Hansen (12:15) :

Il peut toujours y avoir, comment dire, un problème, si l’on touche à quelque chose qui fonctionne, et que l’on pense soudain avoir réponse à tout. Vous faites le changement, et soudain le processus ne fonctionne plus, ou la machine ne fonctionne plus, ou quoi que ce soit d’autre. Je pense donc, une fois encore, que nous avons été assez bons sur ce point grâce à notre présence. Encore une fois, nous savons pourquoi cela fonctionne et pourquoi cela ne fonctionne pas, et nous pouvons alors apporter les changements qui s’imposent.

(12:41) :

Et parfois aussi, on se dit : « OK, on ne change rien, si ça marche ». Cela dépend vraiment de la production, du processus, mais aussi du produit. S’agit-il d’un domaine dans lequel nous voulons investir à l’avenir ou d’un domaine dans lequel on se dit : « Bon, on a le produit, mais on ne veut pas vraiment investir beaucoup, alors on se concentre ailleurs » ?

Mikkel Svold (13:01) :

Oui, parce que comme je l’ai dit au tout début, Niels Vindsmark, qui était présent dans le dernier épisode, a beaucoup parlé de la protection de l’avenir de votre organisation, de la protection de l’avenir de la production. L’accent est également mis sur l’industrie de la production alimentaire. Il s’agit donc de la fabrication hygiénique. Il disait qu’il fallait changer pour rester en tête de la concurrence, pour rester pertinent, pour être encore là dans cinq ans. Cette pression en faveur du développement, du changement et de la transformation est-elle toujours bénéfique ? Est-ce toujours une bonne chose ?

Phillip Skall Hansen (13:43) :

C’est une question difficile. Mais je pense que, de mon point de vue, lorsque nous parlons des opérations, il est certain que nous devons être agiles. Comme l’a dit Niels, nous suivons de très près l’aspect commercial de NGI. Ainsi, tout ce qui fonctionne pour nos clients, nous l’adaptons à la production.

(14:05) :

Oui, je pense qu’avec l’orientation client que nous avons beaucoup ici chez NGI, cela demande beaucoup d’attention dans les opérations. Et si l’on considère le cycle de vie du produit, il y a une tendance à… Bien sûr, au début, comme je l’ai dit plus tôt dans cette interview, il y a d’autres priorités que l’optimisation. Et comme nous avons beaucoup de variantes de produits dans chaque catégorie, il m’est souvent difficile de créer une machine entièrement optimisée au départ. Nous devons voir quels sont les besoins des clients et où nous vendons. Quels sont les articles spécifiques que nous vendons ? Nous pouvons ensuite nous concentrer sur l’optimisation de ces éléments. Donc, oui, nous nous associons vraiment à l’aspect commercial de NGI dans ses opérations. Ce n’est donc pas le Département Opérations de NGI qui nous dicte ce que nous devons vendre. Nous basons notre production sur les demandes du Département des Ventes, nous fabriquons ce qui est demandé.

Mikkel Svold (15:07) :

Et cela ne crée-t-il pas beaucoup de malentendus et de tensions, et...

Phillip Skall Hansen (15:13) :

Avec qui ?

Mikkel Svold (15:14) :

Je veux dire, entre ce qui est vendu. Ensuite, vous revenez à la production et vous dites : « Bon, nous avons vendu cette pièce. » Ou pour les constructeurs de machines : « Nous avons vendu cette machine, est-ce que vous pouvez la produire ? ». Et la réponse est, en résumé : « Non, non, on ne peut pas ».

Phillip Skall Hansen (15:28) :

Nous pouvons toujours produire. Non, mais c’est ce qu’ils disent vraiment chez NGI, nos concurrents, que nous faisons tout ce que le client veut. Nous pouvons le faire. Nous l’avons prouvé depuis longtemps et nous pouvons le faire de manière rentable. Voilà l’ensemble du dispositif mis en place par NGI. Donc, oui, cela crée des tensions, mais c’est ce que tous ceux qui travaillent dans les opérations de NGI savent et se sont engagés à faire. Nous procédons donc au changement sur les machines et à l’optimisation partout où cela s’avère nécessaire afin de fournir au client ce qu’il veut et quand il le veut.

Mikkel Svold (16:03) :

OK. Je pense qu’il ne reste plus qu’à conclure. Pour les entreprises, il s’agit en quelque sorte de prendre la décision d’optimiser maintenant ou de conserver ce qu’elles ont déjà parce qu’elles savent que ça marche. Et aussi pour continuer à poursuivre sur la voie dont parlait Niels, sur le suivi du marché, en restant agile. Quels conseils, ou, disons, quels principes directeurs donneriez-vous ?

Phillip Skall Hansen (16:33) :

C’est assez simple, de mon point de vue, c’est de rester présent. Dans tous les cas…

Mikkel Svold (16:40) :

Et qu’est-ce que cela signifie ?

Phillip Skall Hansen (16:41) :

Ce que cela signifie ? À mon avis, il faut être proche de la production. Si vous n’êtes pas en mesure de le faire vous-même, vous devez vous entourer de personnes compétentes. Elles observent les personnes, les machines, et peuvent également comprendre les données sous-jacentes, puis prendre la bonne décision à partir de celles-ci. Mais fondamentalement, il faut être aligné sur tous les aspects de l’entreprise. Ainsi, les ventes et les opérations sont vraiment…

Mikkel Svold (17:07) :

Ce n’est pas une tâche facile, n’est-ce pas ?

Phillip Skall Hansen (17:09) :

Non pas du tout. Non pas du tout. Mais il faut prendre les bonnes décisions. On peut facilement prendre une décision, mais prendre la bonne décision au bon moment, c’est se concentrer.

Mikkel Svold (17:19) :

Rapidement, comment fait-on cela ? Comment maintenir l’ensemble de l’organisation sur la même voie ? Pas seulement sur la bonne voie, mais aussi sur la même voie ? S’agit-il de réunions hebdomadaires, ou comment procédez-vous concrètement ?

Phillip Skall Hansen (17:32) :

Non, comme l’a dit Niels, nous sommes agiles chez NGI. Nous ne consacrons donc pas beaucoup de temps aux réunions, etc. Mais toutes les portes sont ouvertes, nous sommes bien organisés. Donc, si un vendeur vient dans mon bureau et dit : « Philip, j’ai une bonne idée, je pense que c’est là que nous devons nous concentrer ». Nous pouvons alors prendre une décision en buvant notre café le matin, et c’est ce qui fait de NGI, NGI.

Mikkel Svold (17:54) :

Je pense que ce sera le mot de la fin. C’est une très bonne conclusion. Philip Skall Hansen, merci beaucoup d’être venu nous parler de ce sujet.

Phillip Skall Hansen (18:01) :

Je vous en prie.

Mikkel Svold (18:01) :

C’était vraiment intéressant d’entendre ce qui s’apparente à un cas d’école sur la manière d’optimiser les opérations. Et, bien sûr, à vous chers auditeurs, si vous avez aimé cet épisode, et peut-être aussi d’autres que vous avez déjà entendus, et que vous voulez être tenu au courant des prochains, abonnez-vous sur votre plateforme de podcast, votre application de podcast, ou toute autre plateforme d’écoute. Cela contribuera vraiment à diffuser ce podcast et à faire passer le mot. Alors, n’hésitez pas à cliquer sur le bouton « J’aime » ou « Je m’abonne ». Si vous le souhaitez, vous pouvez également nous attribuer une note, une étoile. Voilà, c’est tout pour le moment. Merci beaucoup de vous être joints à Behind Clean Lines, et à la prochaine fois.