Mikkel Svold (00:10):

Witam w kolejnym odcinku naszego podcastu „Behind Clean Lines”. Nazywam się Mikkel Svold. Dzisiaj chcemy zająć się dylematem, przed którym stoi wiele firm. A mianowicie: jeśli coś nie jest zepsute, to dlaczego mielibyśmy to naprawiać? Jest to w zasadzie również pytanie, na które szukaliśmy odpowiedzi w poprzednim odcinku. Naszym gościem w studiu był Niels, z którym dużo rozmawialiśmy o elastyczności i efektywności działania, naprawianiu nowych rzeczy, a także o patrzeniu w przyszłość i próbach przygotowania się na nią.

(00:36):

Dziś jednak zasadniczo skupimy się na pytaniu: „Czy musimy naprawiać rzeczy, które tak naprawdę nie są zepsute, i kiedy musimy to robić”? Jest to pewnego rodzaju wyzwanie dla wielu firm. Dzisiaj dołączył do nas Philip Skall Hansen, dyrektor ds. produkcji w firmie NGI, który pomoże nam w poszukiwaniu odpowiedzi na te pytania. Witaj, Philip!

Phillip Skall Hansen (00:59):

Dziękuję bardzo.

Mikkel Svold (01:00):

Przechodząc od razu do rzeczy – jaka jest filozofia stojąca za optymalizacją w rozumieniu NGI, optymalizacją produkcji i, ogólnie, optymalizacją działalności? Co się za tym kryje?

Phillip Skall Hansen (01:14):

NGI ma siedzibę w Danii, gdzie koszty siły roboczej są dość wysokie. Jednym z naszych głównych zadań jest więc skupienie się na optymalizacji produkcji, tak aby nie zatrudniać zbyt dużej liczby pracowników, przez co z pewnością stalibyśmy się niekonkurencyjni w stosunku do innych europejskich krajów. W NGI to dość istotna kwestia. Ale mamy też wiele różnych linii produktów, a tym samym wiele maszyn, które są ze sobą równolegle połączone. Stąd pojawiają się liczne wąskie gardła, wymagające indywidualnej uwagi.

(01:48):

Myślenie o optymalizacji jest więc czymś, co dzieje się na każdym poziomie w NGI. W ten sposób to postrzegam. Staramy się działać na wszystkich poziomach w taki sposób, aby każdy pracownik miał poczucie odpowiedzialności, i abyśmy mogli cały czas wprowadzać drobne modyfikacje, stając się coraz lepsi.

Mikkel Svold (02:04):

Czy istnieją jakieś, powiedzmy, strategie dotyczące… Mówisz o drobnych korektach w odróżnieniu do dużych zmian, jak sądzę? Czy w NGI zawsze dokonujecie tylko drobnych modyfikacji?

Phillip Skall Hansen (02:18):

Nie, zdecydowanie nie. Mamy bardzo prężnie działający dział badawczo-rozwojowy, w którym opracowujemy wiele nowych produktów. Pracę nad nowym produktem zaczynamy zazwyczaj od określenia długości okresu jego użytkowania. Zaczynamy od podstaw, aby móc zrozumieć, jak produkować części o odpowiedniej jakości. W miarę upływu czasu, gdy nasza sprzedaż rośnie, nadchodzi moment, aby zrobić coś więcej, niż tylko wprowadzać drobne modyfikacje. Musimy wtedy spojrzeć na działania firmy z szerszej perspektywy. Jak możemy zautomatyzować produkcję poszczególnych części?

(02:55):

Po pewnym czasie nagle pojawia się okazja do przeprowadzenia dużej optymalizacji. Skupiamy się indywidualnie na wszystkich maszynach, poświęcając im mniej lub więcej uwagi, ponieważ nie mamy rozbudowanej linii produkcyjnej, która wytwarzałaby wszystkie części za jednym razem. Dokonywanie dużych zmian jest więc dość sporym wyzwaniem, które jednak podejmujemy przez cały czas. Takie projekty trwają zazwyczaj dłużej i wykraczają poza codzienną działalność firmy.

Mikkel Svold (03:26):

Tak sobie właśnie pomyślałem: pracujesz w branży spożywczej, czy też w branży budowy maszyn, więc jesteś przyzwyczajony do budowania swoich maszyn w taki czy inny sposób – i one działają odpowiednio. Co w zasadzie sprawia, że w pewnym momencie mówisz: „Dobra, musimy to zmienić”?

Phillip Skall Hansen (03:53):

Jedną z rzeczy, na które kładziemy duży nacisk, myśląc o zmianach, jest to, że nie chcemy skupiać zbyt wielu pracowników w jednym obszarze lub dziale. Musimy w pewien sposób przełamywać tę krzywą wzrostu. Dlatego zamiast mówić: „Dobrze, chcemy osiągnąć 10% wzrost w tym obszarze, więc zatrudnimy w tym celu 10 dodatkowych pracowników”, przeprowadźmy większą zmianę. Zreorganizujmy znacząco proces produkcji. Oznacza to, że powinniśmy wykorzystać nową technologię, nową wiedzę, aby odpowiedzieć sobie na pytanie: „Jak możemy to zrobić w lepszy sposób niż w zeszłym roku?”.

(04:26):

I tak w zasadzie odbywa się to we wszystkich naszych działach, działach produkcyjnych, gdzie mówimy: „Słuchajcie, NGI ma już 31 lat, a niektóre maszyny są z nami od samego początku”. Mogę powiedzieć, że obecnie we wszystkich działach udało nam się zaszczepić ten nowy sposób myślenia. Kiedy więc planujemy rozwój w jakimś obszarze, nie zatrudniamy po prostu kolejnych pracowników. Obecnie możemy wykonywać pewne czynności w sposób bardziej zautomatyzowany. Jednym z naszych głównych problemów pozostaje jednak to, że nie produkujemy standardowych części. W związku z tym rozwiązania w zakresie automatyzacji lub cyfryzacji, których potrzebujemy, nie są rozwiązaniami standardowymi – nie można ich po prostu kupić w sklepie za rogiem. Wszystkie rozwiązania wymagają odpowiedniego dostosowania.

(05:07):

Wprowadzając dużą zmianę, musimy zacząć od zera i zaprojektować od podstaw system automatyzacji, który zamierzamy wdrożyć na produkcji. Zawsze robimy to razem z odpowiednim partnerem. Nie korzystamy z usług tylko jednego partnera w zakresie automatyzacji – współpracujemy z kilkoma podmiotami w całej Danii. Zawsze wybieramy lokalnych partnerów, w pobliżu, dzięki czemu możemy omawiać szczegóły przy stole, a nie na przykład za pośrednictwem aplikacji Teams. Każda pojedyncza komórka robotyczna, którą posiadamy, jest dostosowana do potrzeb NGI. W tej chwili mamy ich już wiele, a szereg kolejnych jest na etapie przygotowania.

Mikkel Svold (05:44):

Wspomniałeś, że komponenty, które produkujecie w NGI są bardzo zróżnicowane.

Phillip Skall Hansen (05:52):

Tak.

Mikkel Svold (05:54):

Czy jeśli spojrzymy na, powiedzmy, branżę produkcji żywności lub budowy maszyn, czy ogólnie wygląda to w ten sam sposób?

Phillip Skall Hansen (06:05):

Tak, jeśli spojrzeć na budowę maszyn, to prawie zawsze są to jednostkowe, indywidualne projekty. Na przykład w Danii wielu partnerów w zakresie automatyzacji, którzy działają na naszym rynku, nie ma standardowych rozwiązań, które mogliby dostarczać klientom jako gotowy produkt. Dlatego, tak sądzę, również w ich przypadku każdy projekt wymaga przemyślenia od podstaw. To mogłoby to wyglądać inaczej, jednak obecnie większość dużych zmian jest wprowadzana na zasadzie indywidualnych projektów.

Mikkel Svold (06:34):

Tak. W jaki sposób można stwierdzić, kiedy należy wprowadzać innowacje, kiedy optymalizować swoje procesy operacyjne?

Phillip Skall Hansen (06:42):

To dobre pytanie. Nie potrafię powiedzieć, w jaki sposób robią to konstruktorzy maszyn. W NGI robimy to tak, że zawsze upewniamy się, iż korzystamy z usług odpowiednich partnerów. Nawet jeśli chodzi na przykład o remont małego narzędzia w dziale produkcji, mamy odpowiedniego partnera – czasami zdobytego przez łut szczęścia, a czasem dzięki sieci kontaktów. Taki sprawdzony partner z pewnością może pomóc we wprowadzeniu większych zmian, co na późniejszym etapie prowadzi do automatyzacji procesów.

(07:15):

Jednym z wniosków, które wyciągnęliśmy w ostatnich latach w NGI, jest to, że planując automatyzację procesów, nie wolno skupiać się tylko na robotyzacji. Często trzeba zaczynać od zmian na samym dole. Od narzędzi, starych maszyn… Dopiero potem możemy myśleć o cyfryzacji i wszystkich innych popularnych koncepcjach – Przemysł 4.0 i tak dalej. Ale wszystko zaczyna się od samych postaw. Kiedy mówimy o wyposażeniu, maszynach, robotach i tak dalej, zaczyna się to od dołu. Podobnie jest, gdy próbujemy wprowadzać zmiany w całej produkcji.

(07:54):

Musimy przekonać do zmian wszystkich pracowników, żeby nie stawiali oporu. Przykładamy wiele starań do tego, aby pracownicy utożsamiali się z wprowadzanymi zmianami. Następnie szkolimy ich w zakresie nowych, zoptymalizowanych procesów. Tak.

Mikkel Svold (08:15):

Czy możesz wskazać jakiś konkretny przykład takiego działania?

Phillip Skall Hansen (08:17):

Oczywiście. Wprowadzamy obecnie duże zmiany w dziale wulkanizacji. 31 lat temu firma NGI zaczynała działalność właśnie od wulkanizowania gumy. Zasadniczo formujemy gumę od 31 lat w sposób, który nie uległ większym zmianom. Dokonaliśmy kilku drobnych modyfikacji, aby poradzić sobie z rosnącą produkcją, ale dopiero teraz, po raz pierwszy od 31 lat, wprowadzamy poważne zmiany. Są to zmiany kompleksowe. Dotyczą wykorzystywanych przez nas surowców, obejmują optymalizację maszyn oraz wprowadzenie rozwiązań z zakresu robotyki. Teraz jednak musimy zaangażować w te procesy również ludzi, którzy przez wiele lat stali przy ręcznie obsługiwanej maszynie. Nasz kadra ma duży… jak to się mówi – staż? Gdy ludzie są tu od dłuższego czasu?

Mikkel Svold (09:08):

Rozumiem. Powiedzmy, że pracują już od dłuższego czasu…

Phillip Skall Hansen (09:09):

Są z nami od wielu lat. Wielu pracowników produkcji ma już u nas ponad pięcioletni staż. Niektórzy są z nami od samego początku istnienia firmy. To już ponad 30 lat. Do tej pory wykonywali przez cały czas tę samą pracę. A teraz nagle nadchodzi wielka zmiana, którą muszą zaakceptować. Moim zadaniem jest zapewnienie ich: „Nie martwcie się, nie stracicie pracy, pomimo tego, że pojawi się robot”.

(09:35):

Ten robot oznacza tylko tyle, że będziemy mogli utrzymać produkcję w Danii, nadal przynosząc firmie zysk, nawet pomimo wysokich kosztów utrzymania duńskich pracowników. Naszym celem jest więc powiedzenie: "Okej, chcemy się rozwijać przy zachowaniu istniejącego poziomu zatrudnienia. Rozwój możemy osiągnąć bez zatrudniania nowych osób, ale nasze procesy muszą być bardziej zautomatyzowane”.

Mikkel Svold (10:05):

Chciałbym powrócić do rozmowy o wprowadzaniu zmian i optymalizowaniu procesów operacyjnych. Skąd wiesz, że nadszedł czas, aby coś zrobić? Jakie czynniki skłaniają Cię do stwierdzenia: „Ok, właśnie nadszedł czas, aby zoptymalizować naszą produkcję i działania?”.

Phillip Skall Hansen (10:26):

Może to być kilka czynników. Na przykład kwestie związane z jakością produkcji. Mówimy wtedy: „Jeśli nic nie zmienimy, będziemy musieli zmierzyć się z problemami związanymi z jakością, gdy wzrośnie sprzedaż danego produktu”. To może być jeden z czynników, który powinien skłonić nas do wprowadzenia zmian. Często też wprowadzamy zmiany, ponieważ mamy zbyt dużo pracy w jednym dziale i widzimy, że nawet co sześć miesięcy NGI musi zatrudniać nową osobę, aby dotrzymać krótkich terminów dostaw. Pracujemy z wyjątkowo krótkimi terminami realizacji, więc jest to bardzo wymagające dla naszych pracowników.

(11:11):

W takich momentach cały zespół się mobilizuje, skupiamy się na realizacji danego zadania, bo jest to dla nas bardzo ważne – to strategiczna sprawa. Ale staram się też uczyć swoich ludzi, a także siebie, aby efektywnie wykorzystywać czas. Chodzimy więc, rozmawiamy z ludźmi, patrzymy, co robią. Staramy się mieć pełny obraz tego, co się dzieje. Decyzji nie podejmujemy wyłącznie na podstawie arkusza kalkulacyjnego czy danych, którym się przyglądamy. Owszem, analiza danych jest ważna, ale bierzemy również pod uwagę to, co dzieje się w środowisku produkcyjnym. Wtedy możemy rozpocząć dyskusję i zastanowić się nad wprowadzeniem konkretnych zmian.

Mikkel Svold (11:51):

Musi to również powodować wiele dylematów. Przyglądasz się produkcji, która obecnie funkcjonuje jak należy, ale też masz przekonanie, że powinieneś wdrożyć jakieś nowe rozwiązanie lub wprowadzić jakąś dużą zmianę. Czy możesz opowiedzieć o niektórych dylematach, które napotykasz przy podejmowaniu decyzji o zmianie procesów operacyjnych?

Phillip Skall Hansen (12:08):

Tak. Na zasadzie: „Skoro działa, to po co miałbym to zmieniać?”.

Mikkel Svold (12:11):

Tak, nie jest zepsute.

Phillip Skall Hansen (12:15):

Zawsze może to być – co tu dużo mówić – problem, jeśli dotknie się czegoś, co działa, mając przekonanie, że ma się odpowiedź na wszystko. Dokonujesz zmiany, a potem nagle proces nie działa, maszyna lub cokolwiek innego przestaje funkcjonować. Myślę, że od samego początku w NGI radzimy sobie z tym dość dobrze. Upewniamy się, dlaczego coś działa lub nie, i dopiero wtedy podejmujemy decyzję o ewentualnych zmianach.

(12:41):

Czasami też oczywiście podejmujemy decyzję, aby nie zmieniać niczego, skoro proces działa. To zależy tak naprawdę od produkcji, od procesu, ale także od danego produktu. Czy jest to coś, w co chcemy inwestować w przyszłości, czy jest to może coś, o czym mówimy: „Okej, mamy produkt, ale nie chcemy w niego inwestować zbyt wiele, skupmy się więc na czymś innym”?

Mikkel Svold (13:01):

Tak. Jak już wspomniałem na samym początku, Niels Vindsmark, który był naszym gościem w ostatnim odcinku, mówił dużo o zapewnieniu stabilnej przyszłości firmy i bezpieczeństwa produkcji. Mówił o tym również w kontekście branży produkcji żywności. A więc wspominał o produkcji urządzeń higienicznych. Mówił, że trzeba się zmieniać, aby wyprzedzić konkurencję, zachować swoją pozycję na rynku w przyszłości i w ogóle utrzymać się jako firma za kolejne pięć lat. Czy ta presja dotycząca rozwoju, zmian i transformacji jest zawsze korzystna? Czy jest to zawsze dobra rzecz?

Phillip Skall Hansen (13:43):

To dość trudne pytanie. Natomiast, z mojego punktu widzenia, w kwestiach procesów operacyjnych czy funkcjonowania firmy, z pewnością musimy działać elastycznie. Jak stwierdził Niels, wiele uwagi przywiązujemy w NGI do kwestii komercyjnych. Jeżeli klienci zgłaszają jakieś zapotrzebowanie, staramy się uwzględniać je w produkcji.

(14:05):

Tak, myślę, że koncentracja na kliencie, którą mocno akcentujemy w NGI, jest czynnikiem, który przekłada się bardzo wyraźnie na naszą działalność. A jeśli spojrzymy na cykl życia produktu, istnieje tendencja, aby… Oczywiście na początku, jak wspomniałem wcześniej, na etapie tworzenia produktu skupiamy się na czymś innym niż optymalizacja. A ponieważ mamy wiele wariantów produktów w każdej kategorii, często trudno jest nam stworzyć jedną w pełni zoptymalizowaną maszynę, która służyłaby do produkcji wszystkich komponentów. Musimy ustalać, jakie są potrzeby klientów i gdzie sprzedajemy. Jakie konkretnie produkty oferujemy? Dopiero wtedy możemy skupić się na optymalizacji pod kątem tych konkretnych produktów. Więc tak, jak najbardziej nasza praca obraca się wokół komercyjnego aspektu działalności NGI. To nie Dział operacyjny decyduje o tym, co mamy sprzedawać. Przeciwnie – nasze działania produkcyjne wynikają z zapotrzebowania zgłaszanego przez Dział sprzedaży. Wytwarzamy to, co nam zlecają.

Mikkel Svold (15:07):

Ale czy nie powoduje to nieporozumień i napięć, i…

Phillip Skall Hansen (15:13):

Między kim?

Mikkel Svold (15:14):

To znaczy, w kontekście tego, co jest sprzedawane. Kiedy handlowiec przychodzi na produkcję i mówi: „Słuchajcie, sprzedaliśmy ten i ten produkt”. Albo w przypadku konstruktorów maszyn: „Sprzedaliśmy tę maszynę, czy możecie ją wyprodukować?”. I wtedy pada odpowiedź: „Nie, nie możemy”.

Phillip Skall Hansen (15:28):

My zawsze możemy wyprodukować to, co trzeba… Tak mówią o nas konkurenci – że potrafimy zrobić wszystko, czego chce klient. I naprawdę tak jest. Już od dawna udowadniamy, że potrafimy dostarczyć klientowi niestandardowe i niedrogie rozwiązania. W taki właśnie sposób pracujemy w NGI. Owszem, tworzy to pewne napięcia, ale wszyscy pracownicy produkcji zdają sobie z tego sprawę i zawsze starają się stawać na wysokości zadania. Dokonujemy więc zmian w maszynach, wprowadzamy optymalizacje wszędzie tam, gdzie jest to konieczne, aby dostarczyć klientowi na czas to, czego potrzebuje.

Mikkel Svold (16:03):

Tak, tak. Nadchodzi powoli czas na podsumowanie naszej rozmowy. Dla firm decyzja o tym, czy optymalizować, czy pozostać przy stanie obecnym, w którym wszystko działa, jest swego rodzaju zmaganiem. Koniecznością jest też, o czym wspominał Niels, podążanie za potrzebami rynku i zachowanie elastyczności w działaniu. Jakimi radami lub wskazówkami mógłbyś się z nami tutaj podzielić?

Phillip Skall Hansen (16:33):

Z mojej perspektywy jest to dość proste: bądź obecny. Dla wszystkich i we wszystkim.

Mikkel Svold (16:40):

Co to oznacza?

Phillip Skall Hansen (16:41):

Co to oznacza? Moim zdaniem trzeba być blisko działu produkcji. Gdy nie jesteś w stanie zrobić tego sam, musisz mieć do dyspozycji odpowiednich współpracowników, którzy uważnie przyglądają się procesom operacyjnym. Przyglądają się pracownikom, maszynom, a także potrafią interpretować dane i na ich podstawie podejmować właściwe decyzje. Zasadniczo musisz być zorientowany we wszystkich aspektach działalności firmy. Czyli dział sprzedaży i dział techniczny muszą tak naprawdę…

Mikkel Svold (17:07):

Nie jest to łatwe zadanie, nieprawdaż?

Phillip Skall Hansen (17:09):

Oczywiście, że nie. Oczywiście, że nie. Konieczna jest umiejętność podejmowania właściwych decyzji. Można bez trudu podjąć jakąś tam decyzję, jednak podjęcie tej właściwej we właściwym czasie wymaga wysiłku.

Mikkel Svold (17:19):

Krótko na koniec, jak to właściwie zrobić? Jak utrzymać całą firmę na tym samym torze? Nie tylko na właściwym torze, lecz również na tym samym torze? Czy odbywa się to poprzez cotygodniowe spotkania, czy w jakiś inny sposób?

Phillip Skall Hansen (17:32):

Nie. Jak powiedział Niels, w NGI jesteśmy elastyczni. Nie poświęcamy więc dużo czasu na spotkania i tym podobne przedsięwzięcia. Ale zawsze wszystkie drzwi są otwarte, jesteśmy dobrze zorganizowani. Jeżeli więc sprzedawca przychodzi do mojego biura i mówi: „Philip, mam dobry pomysł, myślę, że na tym powinniśmy się skupić”, wtedy możemy podjąć decyzję przy porannej kawie. To naprawdę tak funkcjonuje – dlatego jesteśmy NGI.

Mikkel Svold (17:54):

Niech będzie to ostatnie zdanie naszego odcinka. To z całą pewnością dobre podsumowanie. Moim gościem był Philip Skall Hansen. Dziękuję bardzo za rozmowę!

Phillip Skall Hansen (18:01):

To była przyjemność.

Mikkel Svold (18:01):

To było naprawdę interesujące. Udało nam się poruszyć i omówić wiele kwestii związanych z optymalizacją procesów operacyjnych i działania firmy. Drodzy słuchacze! Jeśli podobał wam się ten odcinek, a może także inne, których już wysłuchaliście, i chcecie na bieżąco śledzić przyszłe odcinki, prosimy o naciśnięcie przycisku subskrypcji w przeglądarce podcastów lub w aplikacji, na której nas słuchacie. To naprawdę pomoże nam dotrzeć z naszym podcastem do innych zainteresowanych osób. Więc proszę kliknijcie przycisk „Lubię to” i przycisk subskrypcji. A jeśli macie ochotę, proszę również wystawić nam ocenę, przyznając odpowiednią liczbę gwiazdek. To wszystko na dziś. Dziękuję bardzo za wysłuchanie tego odcinka naszej serii podcastów „Behind Clean Lines”. Do zobaczenia następnym razem!