Mikkel Svold (00:10):

Hola. Les doy la bienvenida a un nuevo episodio de Behind Clean Lines. Soy Mikkel Svold. Hoy abordaremos el dilema al que se enfrentan muchas empresas: ¿por qué habría que arreglar algo que no está roto? Realmente, esto también da respuestas al último episodio, en el que tuvimos a Niels en el estudio, en el que hablamos mucho sobre la agilidad, el hecho de arreglar cosas nuevas y, básicamente, mirar hacia el futuro e intentar prepararse para el futuro.

(00:36):

Pero hoy volvemos al tema: ¿necesitamos arreglar algo que en realidad no está roto? y, ¿cuándo debemos hacerlo? Esto supone un reto para muchas empresas. Hoy nos acompaña Philip Skall Hansen, director de Producción de NGI, para hablar de este tema. Philip, bienvenido.

Phillip Skall Hansen (00:59):

Muchas gracias.

Mikkel Svold (01:00):

Para entrar en materia, ¿cuál es la filosofía de NGI en cuanto a la optimización de la producción y de las operaciones en general? ¿Qué piensas al respecto?

Phillip Skall Hansen (01:14):

NGI está situado en Dinamarca, donde la mano de obra bastante cara. Una de nuestras principales tareas es centrarnos en la optimización de la producción para no tener que contratar a un número excesivo de personas y ser competitivos frente al resto de Europa. Aquí, en NGI, este es un tema muy importante. Pero, como también tenemos muchas líneas de productos diferentes, tenemos muchas máquinas conectadas de forma paralela. Por eso tenemos muchos cuellos de botella en los que nos centramos individualmente.

(01:48):

Así pues, la optimización es una mentalidad que está presente en todos los niveles en NGI. Esa es mi filosofía. Eso es lo que estamos intentando hacer para conseguir que se impliquen todos los empleados y ver si podemos hacer pequeños ajustes constantemente para ser mejores.

Mikkel Svold (02:04):

¿Tienes alguna, digamos, estrategia...? Has mencionado pequeños ajustes, imagino que en contraposición a grandes ajustes,¿no? ¿O es que en NGI siempre se hacen pequeños ajustes?

Phillip Skall Hansen (02:18):

No, desde luego que no. Tenemos un departamento de I+D bastante rápido en el que desarrollamos muchos productos nuevos. Normalmente, nos centramos en la vida útil del producto. Tenemos que empezar desde la base para entender cómo producir las piezas con una buena calidad. A medida que pasa el tiempo y crecen nuestras ventas, podemos plantearlos hacer algo más que pequeños ajustes y centrarnos en un panorama más amplio. ¿Cómo podemos semiautomatizar piezas individuales?

(02:55):

Luego, con el paso del tiempo, de repente, surge la oportunidad de hacer una gran optimización. De nuevo, nos centramos individualmente más o menos en todas las máquinas, ya que no tenemos una cadena de producción larga que fabrique todas nuestras piezas de golpe. Por lo tanto, hacer grandes ajustes es una tarea bastante ardua, aunque lo hacemos constantemente. Pero, por supuesto, con un alcance mayor en estos proyectos que en las operaciones del día a día.

Mikkel Svold (03:26):

Ahora estoy pensando que, si estás en la industria de producción de alimentos o en la industria de construcción de maquinaria, te has debido de acostumbrar a construir tus máquinas de una manera u otra y, básicamente, funciona. Entonces, ¿qué tiene que ocurrir para decir: «Vale, tenemos que cambiar esto»?

Phillip Skall Hansen (03:53):

Una de las cosas en las que nos centramos mucho cuando hablamos de este tema es que no queremos tener demasiada mano de obra realizando una tarea concreta. Tenemos que aplanar esa curva. Así que, en lugar de decir: «Vale, ahora crecemos un 10 % en esta área, pero en lugar de contratar a 10 personas más, tenemos que hacer un cambio importante, un cambio importante en la configuración de la producción». Es decir, necesitamos nuevas tecnologías, nuevos conocimientos para saber cómo podemos hacerlo mejor que el año pasado.

(04:26):

En realidad, esto es algo que solemos hacer en todos nuestros departamentos de fabricación. Nos decimos: «Vale, hemos hecho...». «NGI tiene ya 31 años y algunas de las máquinas han estado aquí desde el principio. Ahora, hemos cambiado esta mentalidad más o menos en todos los departamentos». Por lo que, no nos limitamos a contratar a otro empleado cuando crecemos. Ahora podemos hacer las cosas de una forma más automatizada. Sin embargo, uno de nuestros principales problemas es que no fabricamos piezas estandarizadas. Por eso, la automatización o la digitalización no son soluciones estándar que se compran en la tienda de la esquina. Es necesario optimizar las cosas constantemente.

(05:07):

Cada vez que hacemos un gran cambio, tenemos que empezar a diseñar desde cero nuestras propias ventas de automatización en producción. Pero siempre lo hacemos con el socio adecuado. Por tanto, no solo trabajamos con un socio de automatización, por ejemplo, sino con varios socios en toda Dinamarca, siempre en Dinamarca, o cerca, para poder tener reuniones en persona y no por Teams, por ejemplo. Cada célula robótica que tenemos está especializada en NGI. Por ahora, tenemos muchos frentes abiertos y aparecerán más en el futuro.

Mikkel Svold (05:44):

Has dicho que en NGI producís una serie de elementos y componentes que varían bastante.

Phillip Skall Hansen (05:52):

Sí.

Mikkel Svold (05:54):

¿El panorama sería el mismo, por ejemplo, en la industria alimentaria o en la construcción de maquinaria, en general?

Phillip Skall Hansen (06:05):

Sí, si nos fijamos en los fabricantes de maquinaria, siempre crean proyectos casi únicos. En particular, en Dinamarca, muchos de los socios de automatización que tenemos aquí no estandarizan las soluciones que ofrecen a sus clientes. Así que, en mi opinión, también tienen que idear todo el proyecto desde cero. Quizá esté mal, pero muchos de ellos son proyectos puntuales.

Mikkel Svold (06:34):

Entiendo. Entonces, ¿cómo saben cuándo innovar y cómo optimizar, o cuándo optimizar sus operaciones?

Phillip Skall Hansen (06:42):

Esta es una buena pregunta. No puedo responder cómo lo hacen los fabricantes de maquinaria. Aquí, lo que hacemos es asegurarnos siempre de que contamos con los socios adecuados, incluso aunque se trate de una pequeña herramienta en nuestro departamento de pies, por ejemplo, que necesita actualizarse. En ese caso, encontramos el socio adecuado, a veces por casualidad y, otras veces, mediante los contactos que hemos ido creando. Este socio sí que puede hacer un cambio importante, lo que nos lleva a la automatización en la etapa posterior.

(07:15):

Así que, desde mi punto de vista, en NGI, una de las cosas que hemos aprendido en los dos últimos años es que tenemos que no solo tenemos que centrarnos en la robótica de la automatización y demás, sino que, a menudo, tenemos que centrarnos en la base: desde el mecanizado, hasta la máquina antigua pasando por la digitalización. Y todas las demás palabras de moda, como la Industria 4.0 y demás. Pero, básicamente se empieza desde las bases. Cuando hablamos de activos, máquinas, robots, etc., todo empieza desde la base, pero esto también se aplica cuando intentamos impulsar este cambio en toda la producción.

(07:54):

Así que, tenemos que convencer a todos los empleados para que no generen resistencia ante el cambio. También nos centramos en conseguir que la gente se apropie del proceso y, a continuación, formarla en el nuevo proceso optimizado. Sí.

Mikkel Svold (08:15):

¿Tienes algún ejemplo concreto de cuándo lo habéis hecho?

Phillip Skall Hansen (08:17):

Sí, actualmente estamos experimentando un gran cambio en nuestro departamento de vulcanización, en el que vulcanizamos el caucho desde que NGI empezó, hace 31 años. Básicamente, llevamos 31 años moldeando caucho sin grandes cambios. Hemos hecho varios cambios para hacer frente al crecimiento, pero, ahora, por primera vez en 31 años, podemos hacer un cambio importante. Este cambio abarca desde las materias primas que utilizamos, que han sido optimizadas, hasta las máquinas, pasando por la robótica. Ahora también teníamos que involucrar a las personas, que llevan muchos años trabajando manualmente con una máquina. Tenemos un... ¿Cómo se dice? ¿Cuando la gente lleva aquí mucho tiempo?

Mikkel Svold (09:08):

Sí, llevan aquí mucho tiempo.

Phillip Skall Hansen (09:09):

Llevan aquí muchos años. Muchos de los que trabajan en la producción llevan aquí más de cinco años. Y algunos llevan aquí toda la vida de la empresa, más de 30 años. Por lo que han estado haciendo lo mismo todo el tiempo. Y ahora, de repente, se avecina un gran cambio y tienen que aceptarlo. Precisamente en esto es en lo que nos centramos bastante en mi equipo de producción, en decirles: «No te preocupes, no te vas a quedar sin trabajo aunque llegue un robot».

(09:35):

Gracias a ese robot, podemos mantener la producción en Dinamarca y seguir ganando un buen dinero para la empresa, aunque tengamos mano de obra danesa, que es cara. Nuestro objetivo sería decir: «Vale, queremos crecer con la mano de obra que tenemos hoy, pero sin contratar nuevo personal; podemos seguir el ritmo de crecimiento con procesos más automatizados».

Mikkel Svold (10:05):

Quiero volver a hablar de la introducción del cambio, y de la introducción... supongo que de la optimización de las operaciones. ¿Cuándo sabes que ha llegado el momento de actuar? ¿Cuáles son los detonantes que te harían decir: «Vale, ahora sí que tenemos que hacer algo para optimizar nuestra producción y nuestras operaciones»?

Phillip Skall Hansen (10:26):

Bueno, podrían ser varios factores. Podrían ser problemas de calidad, en los que decimos: «Bueno, si no cambiamos nada, nos enfrentaremos a problemas de calidad cuando volvamos a ver un aumento del crecimiento». Ese podría ser uno de los principales motivos para hacer cambios. Aunque, normalmente, estos cambios se deben a que tenemos, de nuevo, demasiada mano de obra en un departamento. Podemos pensar: «Bueno, incluso cada seis meses, tenemos que contratar a gente nueva para cumplir con los plazos de entrega tan cortos que tiene NGI». Trabajamos con plazos de entrega excepcionalmente cortos, lo que exige mucho de nuestra plantilla y, a menudo, requiere que esta sea bastante grande.

(11:11):

Para nosotros, lo que hacemos todos en mi equipo es estar muy presentes y centrados en esta tarea. En realidad, esto es muy importante para nosotros, es un tema estratégico. Pero lo que tratamos de aprender mi equipo y yo es saber cómo aprovechar el tiempo que pasamos en el taller. Por eso, pasamos por ahí, hablamos con la gente y vemos lo que hacen. Así siempre nos hacemos una idea de lo que ocurre. No se trata de tener una hoja de cálculo o analizar ciertos datos para tomar una decisión. No, es una combinación de datos que también se ha demostrado en el mundo real. Así es como podemos debatir y hacer los cambios.

Mikkel Svold (11:51):

Eso también debe crear bastantes dilemas porque, de nuevo, estás analizando una producción que, en ese momento, realmente funciona, pero, a la vez, quieres poner en marcha un gran cambio. ¿Podrías decirnos algunos de los dilemas con los que te encuentras a la hora de decidir si cambias o no las operaciones?

Phillip Skall Hansen (12:08):

Sí. Si funciona, ¿por qué lo voy a cambiar?

Mikkel Svold (12:11):

Sí, porque no está roto.

Phillip Skall Hansen (12:15):

Qué decir, cambiar algo que funciona siempre puede ser un problema, pero crees que tienes todas las respuestas. Haces el cambio y, entonces, el proceso no funciona, o la máquina no funciona o lo que sea. De nuevo, creo que nos ha ido bastante bien desde que estamos más presentes. Y, de nuevo, sabemos por qué funciona y por qué no y, a partir de ahí, podemos realizar los cambios necesarios.

(12:41):

A veces también decimos: «Vale, esto no lo cambiamos porque funciona». Depende mucho de la producción, del proceso y también del producto. ¿Es algo en lo que queremos invertir en el futuro o es algo en lo que decimos: «Vale, tenemos el producto, no queremos invertir mucho, así que vamos a centrarnos en otra cosa.»?

Mikkel Svold (13:01):

Sí, porque como he comentado al principio, Niels Vindsmark, que estuvo aquí en el último episodio, habló mucho sobre preparar a las organizaciones y la producción para el futuro. También prestó especial atención a la industria alimentaria y, por tanto, la fabricación higiénica. Decía que hay que cambiar para no dejar de ser competentes, seguir siendo relevantes y seguir vivos dentro de cinco años. ¿Es siempre beneficiosa esa presión para el desarrollo, el cambio y la transformación? ¿Es eso siempre bueno?

Phillip Skall Hansen (13:43):

Esta es una pregunta difícil. Desde mi punto de vista, cuando se trata de las operaciones, sin duda tenemos que ser ágiles. Como dijo Niels, seguimos muy de cerca el aspecto comercial de NGI. Por tanto, adaptaremos la producción según lo que funcione para nuestros clientes.

(14:05):

Sí, creo que con lo mucho que nos centramos en los clientes en NGI, también tenemos que centrarnos mucho en las operaciones. Si nos fijamos en el CLP (el ciclo de vida del producto), la tendencia es que... Por supuesto, como he dicho antes en esta entrevista, al inicio de la vida de un producto, hay otras estrategias aparte de la optimización. Y como tenemos muchos productos diferentes dentro de cada categoría, a menudo, resulta difícil crear una máquina totalmente optimizada desde el principio. Tenemos que ver cuáles son las necesidades de los clientes y en qué lugares vendemos. ¿Qué artículos concretos vendemos? Entonces, podremos centrarnos en la optimización de esos elementos. Así que, sí, en realidad, en NGI, la parte comercial va antes que la de las operaciones. Es decir, no es el departamento de operaciones de NGI el que decide lo que debemos vender. Hacemos lo que pide el departamento de ventas, y nuestra producción se basa en sus demandas.

Mikkel Svold (15:07):

¿Y eso no crea muchos malentendidos, tensión y...?

Phillip Skall Hansen (15:13):

¿Entre quién?

Mikkel Svold (15:14):

Es decir, entre lo que se vende. Luego, ¿vas al departamento de producción y dices: «Vale, hemos vendido esta pieza»?, ¿o vas a los fabricantes de maquinaria y les dices: «Hemos vendido esta máquina, y nos gustaría que la fabricarais»? Y la respuesta es básicamente: «Pues no, no podemos».

Phillip Skall Hansen (15:28):

Siempre podemos fabricar. No, pero esto es lo que realmente dice la competencia sobre NGI, que hacemos lo que quiere el cliente. Podemos hacerlo. Llevamos ya mucho tiempo demostrándolo y podemos hacerlo de forma rentable. Así es como tenemos todo montado en NGI. Sí, crea cierta tensión, pero esto lo saben y es a lo que se han comprometido todos los que trabajan en la parte operativa de NGI. Cambiamos las máquinas y hacemos las optimizaciones que sean necesarias para entregarle al cliente lo que quiere y cuando lo quiere.

Mikkel Svold (16:03):

Sí, sí. Ahora, para terminar: las empresas tienen que enfrentarse a la decisión de optimizar sus operaciones ahora o mantener las que ya tienen porque saben que funcionan. Además, deben seguir avanzando en el recorrido del que hablaba Niels, siguiendo el mercado y manteniendo la agilidad. ¿Qué consejos... o, más bien, qué principios rectores mencionarías?

Phillip Skall Hansen (16:33):

Desde mi punto de vista, esto es muy fácil. Hay que estar presente. En todo...

Mikkel Svold (16:40):

¿Qué significa eso?

Phillip Skall Hansen (16:41):

¿Qué significa eso? En mi opinión, hay que estar seguir de cerca la producción. Y si no puedes hacerlo tú mismo, entonces necesitas que estén presentes algunas personas de confianza que observen a las personas, las máquinas, y que también puedan entender los datos que hay detrás y, a partir de ahí, tomar la decisión correcta. Pero, básicamente, tienes que estar alineado en todos los aspectos de la empresa. Por lo tanto, las ventas y el funcionamiento son realmente...

Mikkel Svold (17:07):

No es una tarea fácil, ¿verdad?

Phillip Skall Hansen (17:09):

En absoluto. En absoluto. Pero es necesario tomar las decisiones correctas. Se puede tomar una decisión fácilmente, pero tomar la decisión correcta en el momento oportuno... Eso requiere concentración.

Mikkel Svold (17:19):

Muy rápido, ¿cómo se hace eso? ¿Cómo mantienes a toda la organización remando en la misma dirección? No solo en el buen camino, sino también en la misma dirección. ¿Lo hacéis mediante reuniones semanales o cómo?

Phillip Skall Hansen (17:32):

Como dijo Niels, en NGI somos ágiles. No gastamos mucho tiempo en reuniones y demás. Pero todas las puertas están abiertas, estamos bien organizados. Si un vendedor viene a mi oficina y me dice: «Philip, se me ha ocurrido esto, creo que aquí es donde tenemos que centrarnos». Entonces, podemos tomar la decisión en la pausa del café de media mañana. Eso es lo que hace que NGI sea NGI.

Mikkel Svold (17:54):

Creo que con estas palabras podemos acabar. Es un buen resumen. Philip Skall Hansen, muchas gracias por venir a hablar de este tema.

Phillip Skall Hansen (18:01):

De nada.

Mikkel Svold (18:01):

Ha sido muy interesante escuchar un ejemplo que, supongo, se parece mucho a un caso práctico sobre cómo se optimizan las operaciones. Y, por supuesto, a ustedes, queridos oyentes: si les ha gustado este episodio u otros que ya hayan escuchado y quieren estar al día de los que están por venir, suscríbanse en su plataforma o app de pódcast desde la que los escuchen. Nos ayudará mucho a difundir este pódcast y que se corra la voz. Les agradeceríamos que le den al botón de «Me gusta» y se suscriban. Y si les apetece, déjenos una valoración. Eso es todo por ahora. Muchas gracias por unirse a Behind Clean Lines y hasta la próxima.