Миккель Сволд (00:10):

Здравствуйте! Добро пожаловать на очередной эпизод подкаста Behind Clean Lines. С вами ведущий Миккель Сволд. И сегодня мы попытаемся разрешить дилемму, с которой сталкиваются многие компании. Если что-то не сломано, зачем это чинить? По сути, это своего рода ответ на наш предыдущий эпизод, когда гостем нашей студии был Нильс и мы много говорили о гибкости, создании новых вещей и о том, как заглянуть в будущее и попытаться к нему подготовиться.

(00:36):

Сегодня в основном мы обратимся к такому вопросу: «Нужно ли чинить или менять что-то, если это что-то на самом деле исправно работает, и, если да, когда это нужно делать?» Это является сложной проблемой для многих компаний. Сегодня, чтобы в какой-то степени раскрыть эту тему, к нам присоединился Филипп Скалл Хансен, который является директором по производству в NGI. Филипп, добро пожаловать!

Филипп Скалл Хансен (00:59):

Спасибо!

Миккель Сволд (01:00):

И чтобы сразу перейти к нашей теме, в чем заключается философия NGI, связанная с оптимизаций производства и оптимизацией рабочих процессов в целом? Что за этим стоит?

Филипп Скалл Хансен (01:14):

Итак, NGI находится в Дании, где рабочая сила довольно дорогая. Одна из наших главных задач — это концентрация внимания на оптимизации производства, чтобы не допустить слишком большого количества сотрудников, ведь тогда наша конкурентоспособность будет уступать другим европейским компаниям. Так что для NGI это очень важно. Кроме этого, у нас множество линеек различной продукции и многие станки параллельно соединены друг с другом. Это создает большое количество проблемных точек, на которых мы концентрируемся.

(01:48):

И исходя из этого, оптимизация — это то, что происходит на всех уровнях NGI. Это и есть философия. Именно это мы и пытаемся сделать, чтобы добиться заинтересованности всех сотрудников, попытаться понять, можем ли мы постоянно вносить небольшие коррективы, чтобы стать лучше.

Миккель Сволд (02:04):

Есть ли у вас, скажем, какие-либо стратегии... Вы говорите о небольших корректировках по сравнению с крупномасштабными изменениями, я правильно понимаю? В NGI вы всегда занимаетесь только небольшими корректировками? Или нет?

Филипп Скалл Хансен (02:18):

Нет, определенно нет. У нас довольно быстро реагирующий отдел исследований и разработок, где создается много новых продуктов. И мы обычно начинаем с того, что смотрим на срок службы продукта. Нам нужно запустить достаточно мощную базу, чтобы понять, как производить детали хорошего качества. И со временем, когда наши продажи вырастают, наступает время не просто небольших корректировок, мы должны оценивать ситуацию более масштабно. Как мы можем обеспечить полуавтоматическую автоматизацию отдельных деталей?

(02:55):

Затем время идет и внезапно у нас появляется возможность проведения масштабной оптимизации. Опять же, у нас более или менее индивидуальный подход ко всем станкам, поскольку нет длинной производственной линии, которая делала бы все наши детали за один подход. Поэтому внесение больших корректив — это довольно масштабная работа, которую мы ведем постоянно. И конечно же с большим охватом проектов, связанных с повседневными работами.

Миккель Сволд (03:26):

И я полагаю, что если сферой вашей деятельности является пищевая промышленность или машиностроение, то вы привыкли так или иначе создавать свое оборудование, и в принципе это работает. Что должно произойти, чтобы вы сказали: «Так, нам нужно это изменить»?

Филипп Скалл Хансен (03:53):

Одним из факторов, на который мы обращаем особое внимание в этом ключе, является то, что мы не хотим, чтобы в одной конкретной области было задействовано слишком большое количество персонала. Поэтому нам нужно изменить этот показатель. Вместо того, чтобы сказать: «Хорошо, теперь в этом секторе наш рост составит 10 %. И чтобы не нанимать 10 дополнительных сотрудников, мы должны ввести какое-то значительное изменение. Внедрить это изменение в производственный процесс». Это означает, что для понимания того, «как мы можем добиться лучшего результата, чем в прошлом году?», нам нужны новые технологии и знания.

(04:26):

Обычно это и происходит во всех наших отделах, производственных подразделениях, когда мы говорим: «Хорошо, мы сделали ...» На сегодняшний день компания NGI существует уже 31 год, и некоторые станки работают здесь с самого основания. И теперь этот образ мышления более или менее изменен во всех наших отделах. Так что мы не просто нанимаем еще одного сотрудника, когда происходит рост. Теперь мы можем делать некоторые вещи более автоматизировано. Но одна из основных проблем заключается в том, что мы производим нестандартные детали. Поэтому решения, касающиеся автоматизации или цифровизации, не являются стандартными, которые можно просто купить. Так что каждый раз приходится что-то оптимизировать.

(05:07):

Когда речь идет о больших изменениях, чтобы разработать собственную автоматизацию на производстве, нам нужно начинать с нуля. Но мы всегда делаем это с правильно подобранным партнером. Так мы сотрудничаем не с одним партнером по автоматизации, это обычно несколько партнеров, всегда из Дании, которые находятся рядом. Это позволяет вести дискуссии, собираясь за круглым столом, а не посредством Teams, например. И каждая наша отдельная роботизированная ячейка создана именно для NGI. На данный момент у нас множество идей и планов, которые находятся на стадии разработки.

Миккель Сволд (05:44):

И при этом Вы утверждаете, что NGI производит продукцию, компоненты, которые значительно отличаются между собой.

Филипп Скалл Хансен (05:52):

Верно.

Миккель Сволд (05:54):

Если посмотреть, скажем, на пищевую промышленность или на машиностроительную отрасль, других производителей станков, в целом там наблюдается такая же картина?

Филипп Скалл Хансен (06:05):

Да, что касается машиностроительных компаний, то там практически всегда речь идет о разовых, не тиражируемых проектах. В частности, наши датские партнеры по автоматизации не имеют каких-либо стандартизированных решений, которые они предлагают своим клиентам. Поэтому, на мой взгляд, они также продумывают весь проект с нуля. Возможно, это неправильно, но многие проекты являются разовыми.

Миккель Сволд (06:34):

Понятно. И как же понять, когда пришло время внедрять инновации, когда и каким образом оптимизировать процессы?

Филипп Скалл Хансен (06:42):

Да, это хороший вопрос. Я не могу ответить, каким образом это происходит в машиностроительной отрасли. Но что касается нас, то мы всегда заботимся о том, чтобы у нас были правильные партнеры, даже если, например, речь идет о небольшом инструменте в нашем отделе, который нуждается в обновлении, мы находим подходящего партнера, иногда случайно, иногда благодаря нашим связям или их налаживанию. И тогда этот партнер, безусловно, может внести существенные изменения, что приводит нас к автоматизации на более позднем этапе.

(07:15):

Таким образом, с моей точки зрения, одна из вещей, которую в NGI, усвоили за последние пару лет, заключается в том, что мы должны фокусировать свое внимание не только на роботах, когда говорим об автоматизации. Часто нам приходится концентрироваться на истоках. Начиная с оснастки, старого станка и заканчивая цифровизацией. И всеми остальными модными словечками, как «Индустрия 4.0» и так далее. Но, по сути, все начинается с самого низа. Это актуально не только тогда, когда речь идет об активах, станках, роботах и так далее, но и когда мы пытаемся внедрить эти изменения в производство.

(07:54):

Нам нужно, чтобы все наши сотрудники, которые получают почасовую оплату, были согласны с нами, чтобы у нас не было какого-либо сопротивления переменам. Поэтому мы уделяем особое внимание тому, чтобы донести эту идею до людей, а затем обучить их новому оптимизированному процессу. Да.

Миккель Сволд (08:15):

Есть ли у Вас конкретный пример, когда это было сделано?

Филипп Скалл Хансен (08:17):

Да, сейчас у нас происходят масштабные изменения в отделе вулканизации, где мы занимаемся вулканизацией каучука, с которой компания NGI начинала 31 год назад. По сути, мы производим резину уже 31 год без внедрения каких-либо существенных изменений. Мы внедряли некоторые изменения, нацеленные на развитие, но теперь, впервые за 31 год, мы можем провести серьезные изменения. И это все начиная с сырья, которое мы используем и которое прошло процесс оптимизации, и заканчивая станками и робототехникой. Теперь нам также пришлось привлечь людей, которые много лет стояли у станков с ручным управлением. У нас есть … как это назвать? Когда люди находятся где-то долгое время?

Миккель Сволд (09:08):

Так и есть, находятся с вами долгое время.

Филипп Скалл Хансен (09:09):

Они с нами на протяжении многих лет. Многие из наших сотрудников, занятых в производстве, работают с нами уже более пяти лет. А некоторые работают здесь с самого основания компании, более 30 лет. И они все время выполняли одну и ту же работу. А теперь вдруг грядут большие перемены, и им придется принять их. В моей команде на производстве мы уделяем много внимания этому, чтобы потом иметь возможность сказать им: «Вы не потеряете работу, даже если появится робот».

(09:35):

Наличие этого робота означает, что мы можем сохранить производство в Дании, продолжая зарабатывать хорошие деньги для компании, даже несмотря на то, что у нас в стране довольно дорогостоящая рабочая сила. Поэтому наша цель — сказать: «Хорошо, мы хотим развиваться, используя при этом имеющуюся у нас сегодня рабочую силу. И, не нанимая новых сотрудников, мы можем поддерживать рост при помощи более автоматизированных процессов».

Миккель Сволд (10:05):

Я хотел бы вернуться к разговору о внедрении изменений и оптимизации рабочих процессов. Когда к вам приходит понимание того, что пора что-то делать? На каких триггерах вы основываетесь, когда говорите: «Так, теперь нам действительно нужно что-то делать, чтобы оптимизировать производство и рабочие процессы?»

Филипп Скалл Хансен (10:26):

Да, это может быть связано с несколькими факторами. Это могут быть вопросы качества, когда мы говорим: «Если мы ничего не изменим, мы столкнемся с проблемой качества, когда увидим, что рост снова увеличивается. И это может быть одной из основных причин для изменений». Часто это связано с тем, что в одном отделе слишком много сотрудников, и при этом мы видим, что «каждые шесть месяцев нам все равно нужно нанимать по одному новому человеку, чтобы соответствовать тем коротким срокам поставки, которых придерживается NGI». Мы работаем с исключительно короткими сроками выполнения заказов, что предъявляет высокие требования к нашей рабочей силе, а для этого часто требуется привлекать довольно много сотрудников.

(11:11):

Так что для моей команды важно то, что мы погружаемся в свои задачи, мы сосредоточены на них. На самом деле это очень важно и является для нас стратегическим моментом. То, чему наши сотрудники и я сам стараемся научиться, — это то, как мы используем время, проведенное на производственной площадке. Мы ходим, разговариваем с людьми, смотрим, что они делают. Мы погружаемся в происходящее. То есть решение мы принимаем не на основании каких-то таблиц или изучения данных. Нет, это комбинация данных, подтвержденных реальным положением дел. И только затем мы обсуждаем и вносим изменения.

Миккель Сволд (11:51):

Наверняка это создает множество дилемм, потому что, опять же, вы смотрите на производство, которое работает прямо сейчас, а вы хотите что-то внедрить или что-то изменить. Можете ли Вы рассказать о дилеммах, с которыми вы сталкивались, принимая решение о том, вносить ли изменения в рабочий процесс?

Филипп Скалл Хансен (12:08):

Да. Если это работает, зачем вмешиваться?

Миккель Сволд (12:11):

Да, ничего не сломано.

Филипп Скалл Хансен (12:15):

Это всегда может быть, как бы это сказать, проблемой, если вы прикасаетесь к чему-то, что работает. Вы вдруг решаете, что у вас есть ответы на все вопросы. Вы внедряете изменения, а потом вдруг процесс останавливается, станок не работает или происходит еще что-то. Но я повторюсь, я считаю, что за время нашего присутствия на рынке мы показали, что хорошо справляемся с подобными задачами. Опять же, мы знаем, почему это работает и почему не работает, и мы можем внести изменения, исходя из этого.

(12:41):

А иногда мы, напротив, говорим: «Хорошо, мы не будем ничего менять, если это работает». Это действительно зависит от производства, от процесса, а также от продукта. Это то, во что мы хотим инвестировать в будущем, или это то, о чем мы говорим: «Хорошо, у нас есть продукт, мы не хотим вкладывать много средств, поэтому мы сосредоточимся на другом»?

Миккель Сволд (13:01):

Да, потому что, как я уже упоминал в самом начале, Нильс Виндсмарк, который был здесь в последнем эпизоде, много говорил о перспективах вашей компании, о ее будущем. С особенным вниманием к пищевой промышленности. К гигиеническому производству. Он говорил, что для того, чтобы опережать своих конкурентов, оставаться актуальными, чтобы, по сути, остаться на рынке через пять лет, нужно меняться. Всегда ли полезно это давление, которое заставляет развиваться, менять или преобразовывать что-то? Всегда ли это хорошо?

Филипп Скалл Хансен (13:43):

Трудно сказать. С моей точки зрения, когда мы говорим о рабочих процессах, мы должны уметь маневрировать. Как сказал Нильс, мы внимательно следим за коммерческой составляющей NGI. Таким образом, все, что подходит нашим клиентам, мы адаптируем на производстве.

(14:05):

Я считаю, что с учетом ориентации на клиента, которой придерживается компания NGI, это требует большой концентрации в работе. И, если мы обратим внимание на жизненный цикл продукта, то заметим тенденцию... Конечно же, в самом начале, как я уже упоминал в нашей беседе, в начале работы над продуктом есть другие цели, и это не оптимизация. А поскольку у нас много различных вариантов продуктов в рамках каждой отдельной категории, часто с самого начала бывает сложно сделать один полностью оптимизированный станок. Мы должны понять, каковы потребности клиентов и где мы будем продавать продукт? Какие именно продукты мы будем продавать? И тогда мы сможем сосредоточиться на оптимизации, связанной с этими пунктами. Так что да, мы действительно участвуем в коммерческой стороне деятельности NGI. С учетом вышесказанного, в NGI не производственный отдел диктует то, что следует продавать. Наше производство основано на запросах от отдела продаж, мы производим то, что им необходимо.

Миккель Сволд (15:07):

А разве это не создает множество недоразумений, напряженность...

Филипп Скалл Хансен (15:13):

Между кем?

Миккель Сволд (15:14):

Я имею в виду, когда что-то продано. Вы приходите на производство и говорите: «Мы продали эту деталь». Или для производителей станков: «Мы продали этот станок, вы можете его произвести?» И обычно получаете ответ: «Нет, мы не можем».

Филипп Скалл Хансен (15:28):

Мы всегда можем произвести. Именно это на самом деле говорим мы в NGI и наши конкуренты: мы делаем все, что хочет клиент. Мы можем это сделать. Мы давно это доказали, и причем можем сделать с минимальными затратами. Это и есть вся наша система в NGI. Так что да, определенная напряженность создается, но все, кто задействован в производственных процессах NGI, знают об этом и привержены этому курсу. Мы меняем оборудование, оптимизируем его везде, где это необходимо, чтобы клиент получил то, что хочет, и тогда, когда хочет.

Миккель Сволд (16:03):

Хорошо, понятно. Я думаю, время подвести итоги. Компаниям приходится принимать решение: провести оптимизацию сейчас или оставить то, что у них уже есть, потому что они знают — это работает. Также они должны продолжать движение по своему пути, о котором упоминал Нильс, следуя за рынком и оставаясь гибкими. Какими советами или руководящими принципами Вы могли бы поделиться?

Филипп Скалл Хансен (16:33):

На мой взгляд, все довольно просто, погружайтесь в стоящие перед вами задачи. Во всем...

Миккель Сволд (16:40):

Да, и что это значит?

Филипп Скалл Хансен (16:41):

Что это значит? На мой взгляд, вы должны находиться рядом и полностью понимать производство. А если вы не можете делать это сами, то у вас должны быть хорошие сотрудники, которые смогут делать это. Они будут смотреть на людей, на станки, будут вникать в данные, которые стоят за ними, и принимать на основе всего этого правильное решение. Но, по сути, вы должны быть едины в отношении всех аспектов деятельности компании. Поэтому, продажи и рабочие процессы действительно...

Миккель Сволд (17:07):

Это ведь нелегкая задача, не так ли?

Филипп Скалл Хансен (17:09):

Определенно нет. Определенно нет. Но критически важно принимать правильные решения. Вы легко можете принять решение, но принять правильное решение в нужное время — это и есть сосредоточенность.

Миккель Сволд (17:19):

Очень кратко, как вам это удается? Как удержать всю организацию на одном пути? Не просто на правильном пути, а и на том же? Это происходит за счет еженедельных встреч, или что вы на самом деле делаете для этого?

Филипп Скалл Хансен (17:32):

Нет, как сказал Нильс, NGI отличается своей гибкостью. Мы не тратим много времени на встречи и прочее. Но все двери открыты, мы очень организованы в этом плане. Если ко мне в офис придет специалист по продажам и скажет: «Филипп, у меня есть хорошая идея, я думаю нам нужно сосредоточиться на ней». Мы можем принять решение, обсудив это за утренним кофе, это и есть наша сущность, то, что делает нас NGI.

Миккель Сволд (17:54):

Я думаю, нам стоит закончить на этих словах. Это отличное завершение нашей беседы. Филипп Скалл Хансен, спасибо, что заглянули к нам.

Филипп Скалл Хансен (18:01):

Всегда рад!

Миккель Сволд (18:01):

Было очень интересно услышать историю из реальной жизни о том, как поддерживать оптимизацию рабочих процессов. И, конечно же, дорогие слушатели, если вам понравился этот эпизод, а также другие, которые вы уже слышали, и вы хотите быть в курсе будущих эпизодов, пожалуйста, нажмите кнопку подписки на вашей платформе для прослушивания подкастов, в приложении или на любом ресурсе, где вы слушаете подкасты. Это действительно помогает в распространении нашего подкаста и той полезной информации, которую мы предлагаем. Так что нажимайте кнопку «Like» и подписывайтесь. Также при желании вы можете оценить нашу работу. На этом пока все. Благодарим за то, что присоединились к подкасту Behind Clean Lines и до следующей встречи!