Perché cambiare ciò che funziona?

Mikkel Svold (00:10):

Salve e bentornati a un altro episodio di Behind Clean Lines, sono Mikkel Svold. Oggi parleremo del dilemma che si pongono molte aziende. E cioè: se una cosa non è rotta, perché dovremmo aggiustarla? La risposta a questa domanda riguarda fondamentalmente anche l'ultimo episodio in cui abbiamo avuto Niels in studio, in cui abbiamo parlato molto di agilità, di riparare cose nuove, e, fondamentalmente, di guardare al futuro e cercare di prepararsi per affrontarlo al meglio.

(00:36):

Ma oggi, in pratica, stiamo tornando a concentrarci sul quesito: "Dobbiamo davvero aggiustare le cose se in realtà non sono rotte? E quando dovremmo farlo?" Si tratta di una sfida che riguarda molte aziende. Oggi, per approfondire l'argomento, ci ha raggiunto Philip Skall Hansen, chief production officer di NGI. Benvenuto Philip.

Phillip Skall Hansen (00:59):

Grazie mille.

Mikkel Svold (01:00):

Per entrare subito nel vivo, ti chiedo: qual è la filosofia di NGI in relazione all'ottimizzazione, all'ottimizzazione della produzione e all'ottimizzazione delle operazioni in generale? Qual’è la filosofia alla base?

Phillip Skall Hansen (01:14):

Sì, NGI opera in Danimarca, un Paese con un costo del lavoro piuttosto elevato. Uno dei nostri compiti principali è quello di concentrarci sull'ottimizzazione della produzione, in modo da non appesantire eccessivamente l'organico, che ha costi decisamente non competitivi rispetto al resto d'Europa. Si tratta di un fattore molto importante per NGI. Inoltre abbiamo tante linee di produzione diverse, per cui abbiamo molti macchinari che lavorano in parallelo. Ci sono molti rallentamenti e ognuno di questi richiede un’attenzione specifica.

(01:48):

L’approccio complessivo rispetto all'ottimizzazione riguarda tutti i livelli di NGI. Questa è la mia filosofia. Questo è ciò che stiamo cercando di fare per coinvolgere tutti i dipendenti, per provare a capire se ci sono piccoli aggiustamenti che possiamo apportare continuamente, per essere migliori.

Mikkel Svold (02:04):

Avete qualche strategia per... Si tratta di apportare piccoli aggiustamenti e non stravolgere tutta l’operatività, giusto? A NGI, vi limitate sempre a piccoli aggiustamenti o...?

Phillip Skall Hansen (02:18):

No, assolutamente no. Abbiamo un reparto di ricerca e sviluppo piuttosto veloce, in cui realizziamo molti prodotti nuovi. Quindi, di solito iniziamo con l’analisi della durata di vita del prodotto. Beh, dobbiamo iniziare dalle basi per poter capire come produrre pezzi di buona qualità. E con il passare del tempo, quando le nostre vendite aumentano, arriva il momento di fare qualcosa che vada oltre i piccoli aggiustamenti e di guardare a un quadro complessivo più ampio. Come possiamo realizzare un'automazione semiautomatica su singoli pezzi?

(02:55):

E poi, con il passare del tempo, all'improvviso ci ritroviamo l'opportunità di fare una grande ottimizzazione. E ancora, ci concentriamo singolarmente su tutte le macchine più o meno, poiché non abbiamo una lunga linea di produzione che produce tutti i nostri pezzi in un colpo solo. Quindi, eseguire modifiche importanti è un lavoro piuttosto impegnativo, che facciamo continuamente. Ma, naturalmente, i progetti hanno una portata più ampia rispetto alle operazioni quotidiane.

Mikkel Svold (03:26):

Sto pensando: se lavorate nell'industria alimentare o nella costruzione di macchine, siete abituati a costruire le vostre macchine in un modo o nell'altro, e questo, fondamentalmente, funziona. Cosa ci vorrebbe, in sostanza, per dire: " Dobbiamo cambiare questa cosa"?

Phillip Skall Hansen (03:53):

Uno degli aspetti su cui ci concentriamo molto quando affrontiamo questo argomento è che non vogliamo avere troppa forza lavoro in un'area specifica. Per questo motivo, dobbiamo interrompere questa tendenza. Per cui, invece di dire: "Ok, cresciamo del 10% in questo settore” diciamo: “Invece di assumere 10 persone in più, dobbiamo apportare qualche modifica sostanziale. Apportare una modifica sostanziale all'assetto produttivo". Ciò significa che abbiamo bisogno di nuove tecnologie e nuove conoscenze per capire: "Ok, come possiamo farlo meglio dell'anno scorso?".

(04:26):

Questo atteggiamento è tipico dei nostri dipartimenti di produzione, in cui diciamo: "Ok, abbiamo fatto..." "NGI esiste da 31 anni e alcune macchine sono lì da sempre. Ora abbiamo cambiato questa mentalità in quasi tutti i reparti". Quindi, quando cresciamo non assumiamo subito un altro dipendente. Ora possiamo procedere in modo più automatizzato. Ma uno dei problemi principali per noi è che non produciamo pezzi standard. Le soluzioni per l'automazione e la digitalizzazione non consistono in una soluzione standard che posso acquistare dietro l'angolo. Ogni volta ho bisogno di ottimizzare le cose.

(05:07):

Se implementiamo un cambiamento più grande, dobbiamo praticamente progettare da zero l’ automazione del processo nella produzione. Ma lo facciamo sempre insieme al partner giusto. Non utilizziamo un solo partner per l'automazione, ad esempio, ma diversi partner in tutta la Danimarca, sempre in Danimarca, nelle vicinanze, in modo da poter discutere di persona e non su Teams, ad esempio. E poi, ogni singola cellula robotica che abbiamo è stata fatta su misura per NGI. Al momento ne abbiamo molte e ne abbiamo anche in cantiere.

Mikkel Svold (05:44):

Stai dicendo che in NGI, c'è questa roba che producete, i componenti che producete, che variano parecchio.

Phillip Skall Hansen (05:52):

Sì.

Mikkel Svold (05:54):

Le stesse condizioni si possono riscontrare, ad esempio, per le industrie di produzione alimentare, i costruttori di macchinari, gli altri costruttori di macchine: valgono generalmente le stesse condizioni?

Phillip Skall Hansen (06:05):

Sì, se si prendono in considerazione i costruttori di macchinari, si tratta sempre di progetti quasi unici. In particolare, in Danimarca, molti dei partner locali che si occupano di automazione, non forniscono soluzioni standard ai propri clienti. Quindi, a mio parere, devono anche ideare l'intero progetto da zero. Forse è sbagliato, ma molti dei lori progetti sono unici.

Mikkel Svold (06:34):

Sì. Come fanno quindi a sapere quando innovare e come ottimizzare, o quando ottimizzare le proprie operazioni?

Phillip Skall Hansen (06:42):

Ottima domanda. Non posso rispondere sui costruttori di macchinari, su come affrontano l’argomento. Ma per quanto ci riguarda, ci assicuriamo sempre di collaborare con i partner giusti, anche se si tratta di eseguire una nuova revisione a un piccolo utensile nel nostro reparto permanente, per esempio. I partner li individuiamo a volte per caso, a volte attraverso la nostra rete di contatti. Il partner può apportare un cambiamento radicale, il che ci porta all'automazione nella fase successiva.

(07:15):

Quindi, dal mio punto di vista, una delle cose che abbiamo imparato negli ultimi due anni in NGI, è che dobbiamo concentrarci esclusivamente sulla robotica, quando affrontiamo il tema dell’automazione e così via. Ma spesso dobbiamo analizzare le problematiche partendo dal basso. Dall'utensileria, dal vecchio macchinario, fino alla digitalizzazione. E tutte le altre parole d'ordine, Industria 4.0 e così via. Ma si deve partire dal basso, fondamentalmente. Quando ci si occupa di asset, macchinari, robot e così via, si parte dal basso e si deve utilizzare lo stesso approccio per apportare modifiche a tutta la produzione.

(07:54):

Dobbiamo fare in modo che tutti i nostri dipendenti pagati a ore siano d’accordo, in modo che non si oppongano ai cambiamenti. Anche questo è un aspetto su cui ci stiamo concentrando molto: responsabilizzare le persone, e poi formarle sul nuovo processo ottimizzato. Sì.

Mikkel Svold (08:15):

Puoi farci qualche esempio specifico di quando lo avete fatto?

Phillip Skall Hansen (08:17):

Sì, attualmente stiamo affrontando un grande cambiamento nel reparto di vulcanizzazione, in cui ci occupiamo di vulcanizzazione con la gomma, settore in cui NGI è presente da 31 anni. Quindi, in pratica, stampiamo gomma da 31 anni sostanzialmente allo stesso modo. Per far fronte alla crescita abbiamo apportato diversi cambiamenti, ma ora, per la prima volta in 31 anni, possiamo procedere con un cambiamento importante. E questo a partire dalle materie prime che utilizziamo e che sono state ottimizzate, fino alle macchine e alla robotica. Abbiamo dovuto coinvolgere anche le persone che per molti anni sono state davanti a una macchina azionata manualmente. Abbiamo un lungo, come si chiama? Quando le persone sono qui da molto tempo?

Mikkel Svold (09:08):

Sì, sono qui da molto tempo.

Phillip Skall Hansen (09:09):

Sono qui da molti anni. Quindi, molti dei ragazzi che lavorano in produzione sono qui da oltre cinque anni. E alcuni di loro sono qui da quando esiste l’azienda, oltre 30 anni. Quindi, hanno sempre fatto le stesse cose. All'improvviso dobbiamo affrontare un grande cambiamento e devono accettarlo. É specialmente su questo punto che concentriamo la nostra attenzione nei confronti del team della produzione, per dire loro: "Ok, non state per perdere il posto di lavoro perché installiamo un robot".

(09:35):

Grazie a quel robot possiamo mantenere la produzione in Danimarca, mantenendo buoni margini di profitto per l'azienda, anche se la manodopera danese è costosa. Il nostro obiettivo sarebbe quello di dire: "Ok, vogliamo crescere con la forza lavoro attualmente impiegata". Ma senza assumere nuovo personale, possiamo tenere il passo della crescita utilizzando processi più automatizzati".

Mikkel Svold (10:05):

Vorrei tornare a parlare dell'approccio al cambiamento e dell'ottimizzazione delle operazioni. Quando si capisce che è il momento di fare qualcosa? Quali sono i fattori scatenanti che ti portano a dire: "Ok, ora dobbiamo davvero fare qualcosa per ottimizzare la nostra produzione e le nostre operazioni”?

Phillip Skall Hansen (10:26):

Sì, i fattori potrebbero essere diversi. Potrebbe trattarsi di problemi di qualità, per cui diciamo: "Ok, se non cambiamo nulla, ci troveremo di fronte a problemi di qualità in caso di un’ulteriore crescita: questo potrebbe essere uno dei principali argomenti per decidere di apportare modifiche". Spesso l’esigenza scaturisce dal fatto che abbiamo, ancora una volta, troppa manodopera in un reparto, dove notiamo: "Ok, abbiamo bisogno di assumere una persona nuova, almeno ogni sei mesi, per tenere il passo con i brevi tempi di consegna di NGI". Lavoriamo con tempi di consegna davvero molto brevi, e questo è molto impegnativo per la nostra forza lavoro, che spesso è molto numerosa.

(11:11):

Quello che stiamo facendo tutti nel mio team è essere molto presenti, rimanere concentrati su questo compito: è molto importante, è un fattore strategico. Ma quello che cerco di imparare, per le persone del mio team e anche per me stesso, è di stare sul campo. Andiamo in giro, parliamo con le persone, vediamo cosa fanno. Così siamo sempre al corrente di ciò che sta accadendo. Per prendere una decisione non ci basiamo su un foglio di calcolo, sui dati. No, ci basiamo su una combinazione di dati che sono stati dimostrati anche nel mondo reale. Possiamo quindi discuterne e apportare le modifiche.

Mikkel Svold (11:51):

Questo approccio deve anche creare molti dilemmi perché, ancora una volta, si sta analizzando una produzione che sta funzionando in questo momento e valutando l’opportunità di implementare qualcosa o apportare un grande cambiamento. Puoi provare a parlarci di alcuni dei dilemmi che si incontrano nella scelta di cambiare o meno le operazioni?

Phillip Skall Hansen (12:08):

Sì. Se funziona, perché dovrei metterci le mani?

Mikkel Svold (12:11):

Sì, non è che non funziona.

Phillip Skall Hansen (12:15):

Può diventare un problema se si mettono le mani su qualcosa che funziona o pensare improvvisamente di avere le risposte a tutto. Si apporta la modifica e all'improvviso il processo non funziona, o il macchinario non funziona o accade qualcos’altro. Anche in questo caso, credo che siamo stati abbastanza bravi da quando esistiamo. Anche in questo caso, sappiamo perché funziona e perché non funziona, e quindi possiamo apportare le modifiche necessarie.

(12:41):

E a volte diciamo anche: "Ok, se funziona, non lo cambiamo". Dipende molto dalla produzione, dal processo, ma anche dal prodotto. Si tratta di qualcosa su cui abbiamo intenzione di investire nel futuro o di qualcosa per cui diciamo: "Ok, abbiamo il prodotto, non vogliamo investire molto, quindi ci concentriamo su altri aspetti?".

Mikkel Svold (13:01):

Sì, perché come ho detto all'inizio, Niels Vindsmark, che era presente nell'ultimo episodio, ha parlato molto di come rendere l'organizzazione e la produzione a prova di futuro. Con un'attenzione particolare all'industria della produzione alimentare. Quindi, produzione igienica. Lui diceva che, per rimanere davanti alla concorrenza, per restare al passo, per rimanere in attività tra cinque anni, è necessario cambiare. La pressione verso lo sviluppo, il cambiamento e la trasformazione è sempre proficua? È sempre una cosa positiva?

Phillip Skall Hansen (13:43):

È una domanda difficile. Ma dal mio punto di vista, quando si tratta di operatività, dobbiamo sicuramente essere agili. Come ha detto Niels, stiamo seguendo da vicino l’aspetto commerciale di NGI. Quindi, adatteremo la produzione a qualsiasi cosa vada bene per i nostri clienti.

(14:05):

Sì, credo che il focus sul cliente che abbiamo in NGI, richiede di prestare molta attenzione all’operatività. Se prendiamo in considerazione il PLC, il ciclo di vita del prodotto, c'è la tendenza a... Naturalmente nella fase iniziale, come ho detto prima in questa intervista, la fase iniziale di sviluppo di un prodotto prevedere obiettivi diversi dall'ottimizzazione. E poiché abbiamo molte varianti di prodotto all'interno di ogni singola categoria, mi è spesso difficile realizzare una macchina completamente ottimizzata già dalla fase iniziale. Dobbiamo capire: quali sono le esigenze dei clienti e dove vendiamo? Quali articoli specifici vendiamo? Successivamente possiamo concentrarci sull'ottimizzazione di questi elementi. Sì, nell’operatività stiamo seguendo la parte commerciale di NGI. Quindi, non è il settore operazioni di NGI a dettare cosa dobbiamo vendere. La nostra produzione si basa sulle esigenze del reparto vendite e quindi produciamo ciò che ci viene richiesto.

Mikkel Svold (15:07):

E questo non crea forse molti malintesi e tensioni, e...

Phillip Skall Hansen (15:13):

Fra chi?

Mikkel Svold (15:14):

Cioè, tra ciò che viene venduto. Si ritorna dal reparto produzione dicendo: "Ok, abbiamo venduto questo componente. Oppure per i costruttori di macchine: "Abbiamo venduto questa macchina, potete produrla?". E la risposta è sostanzialmente: "No, non possiamo".

Phillip Skall Hansen (15:28):

Siamo sempre in grado di produrre tutto quello che ci viene chiesto. No, ma questo è ciò che hanno realmente detto i concorrenti di NGI, ovvero che siamo in grado di produrre tutto ciò che desidera il cliente. Possiamo farcela. Lo abbiamo dimostrato nel tempo e possiamo farlo in modo efficiente dal punto di vista dei costi. Questo è il modo di lavorare in NGI. Quindi, sì, si crea una certa tensione, ma questa è una cosa di cui chiunque lavori nel reparto operativo di NGI è consapevole e l’ha accettata. Per consegnare al cliente ciò che vuole e quando vuole, convertiamo quindi i macchinari e ottimizziamo tutto ciò che è necessario.

Mikkel Svold (16:03):

Sì, sì. Riassumendo per concludere. Le aziende devono affrontare la decisione su ottimizzare ora o mantenere ciò che hanno già, perché sanno che funziona. E anche per stare al passo con i tempi, come diceva Niels, seguendo il mercato e rimanendo agili. Quali consigli o principi guida raccomanderesti?

Phillip Skall Hansen (16:33):

Sì, per me è abbastanza semplice: rimanere presenti. In tutti...

Mikkel Svold (16:40):

Sì, cosa significa?

Phillip Skall Hansen (16:41):

Sì, cosa significa? Secondo me, bisogna essere presenti nel reparto della produzione. Oppure, se non si è in grado di farlo da soli, impiegare persone valide che siano presenti. Che osservino le persone, le macchine e siano in grado di comprendere i dati chiave, per poi prendere la decisione giusta. Ma fondamentalmente è necessario che tutti gli aspetti dell'azienda siano coerenti fra loro. Quindi, il reparto commerciale e quello produttivo sono davvero...

Mikkel Svold (17:07):

Non è un compito facile, vero?

Phillip Skall Hansen (17:09):

Decisamente no. Decisamente no. Ma è necessario prendere le decisioni giuste. Si può prendere una decisione facilmente, ma prendere la decisione giusta al momento giusto è un'operazione mirata.

Mikkel Svold (17:19):

In pochissime parole: come si fa? Come si fa per assicurarsi che l'intera organizzazione proceda nella stessa direzione? Non solo sulla strada giusta, ma anche sulla stessa strada? Si devono organizzare riunioni settimanali o cosa si deve fare?

Phillip Skall Hansen (17:32):

No, come ha detto Niels, in NGI siamo agili. Quindi, non impieghiamo molto tempo per riunioni e attività simili. Le porte sono tutte aperte, la nostra organizzazione è orizzontale. Quindi, se un venditore viene nel mio ufficio e dice: "Philip, ho una buona idea, credo che sia questo il punto su cui dobbiamo concentrarci". Possiamo prendere una decisione davanti a un caffè e questo è ciò che rende speciale NGI.

Mikkel Svold (17:54):

Penso che dovremmo concludere con quanto hai appena detto. È un'ottima conclusione. Philip Skall Hansen, grazie per essere stato con noi per affrontare questo argomento.

Phillip Skall Hansen (18:01):

Prego.

Mikkel Svold (18:01):

È stato davvero interessante ascoltare ciò che rappresenta quasi un caso di studio su come mantenere ottimizzate le operazioni, credo. E naturalmente, a voi cari ascoltatori, se vi è piaciuto questo episodio, e magari anche altri che avete già ascoltato e volete rimanere aggiornati su quelli futuri, vi preghiamo di premere il pulsante di iscrizione sulla vostra piattaforma podcast, sull'app podcast o ovunque ascoltiate i podcast. Aiuterà davvero questo podcast a diffondersi e a farsi conoscere. Quindi, sì, vi prego di premere il pulsante "Mi piace" e di iscrivervi. Inoltre, se ne avete voglia, dateci un voto, una valutazione con le stelle. Per ora è tutto. Grazie per essere stati con Behind Clean Lines. Alla prossima!