なぜうまくいくことを変えるのですか？

ミケル・スヴォルド(00:10):

こんにちは、Behind Clean Linesへようこそ。ミケル・スヴォルドです。そして今日、私たちは多くの企業が実際に直面しているジレンマに取り組んでいます。つまり、壊れていないのに、なぜ直さなければならないのでしょうか？これは基本的に、ニールスをスタジオに招いた前回のエピソードに対する答えでもあります。そこで、私たちは機敏さや新しいことを直すことについてたくさん話し、将来を調査し、将来に備えようとしていることが基本的に分かります。

(00:36):

しかし今日、私たちは基本的に、「本当に壊れていないものを直す必要があるのか、そしていつ直す必要があるのか」ということに焦点を絞っています。これは多くの企業にとって課題です。今日は、NGIのチーフ・プロダクション・オフィサーであるフィリップ・スコール・ハンセン氏を迎えて、このトピックをひもといていきます。フィリップさん、ようこそ。

フィリップ・スコール・ハンセン(00:59):

ありがとうございます。

ミケル・スヴォルド(01:00):

そして、率直に言うと、最適化、生産の最適化、そして一般的な運用の最適化の背後にあるNGIの哲学とは何でしょうか？その背景にはどんな思いがあるのでしょうか？

フィリップ・スコール・ハンセン(01:14):

ええ、NGIはデンマークにあり、そこでは、労働力はかなり高額です。私たちの主な仕事の1つは、生産の最適化に集中することで、ヨーロッパの他の地域とまったく競争できないような多すぎる人員を避けることです。だから、NGIでは大事件なのです。でも、私たちには多くのさまざまな製品ラインがあるので、多くの機械がお互いに並列に接続されています。だから、私たちは個別に焦点を合わせるボトルネックを多く抱えています。

(01:48):

だから、最適化をめぐる考え方全体は、NGIのあらゆるレベルで行われていることなのです。それが私の哲学です。私たちは全従業員が責任感を持つようにすることで、より良くなるよう小規模な調整を常に行えるか、試して確認しています。

ミケル・スヴォルド(02:04):

何か、そう、戦略をお持ちですか？小規模な調整に対して、思うに大規模な調整ということですか？NGIでは、いつも小規模な調整をするだけですか？

フィリップ・スコール・ハンセン(02:18):

いや、全然違います。私たちにはかなりスピードの速い研究開発部門があり、多くの新製品を手がけています。だから、私たちは製品の寿命に注目する場合、通常、その寿命からスタートします。まあ、良い品質で部品を生産する方法を理解できるようになるには、かなり基礎的なことから始めなければいけません。そして売り上げが伸びていくにつれて、小規模な調整だけでなくより大きな視野で物事を考えなければならない状況にて、物事を行うべき時となります。個々の部品を半自動で自動化するには？

(02:55):

そして時代が進むにつれて、突然、大きな最適化を行う機会が訪れます。また、私たちは多かれ少なかれ、すべての機械に個別に焦点を当てています。なぜなら、私たちはすべての部品を一度に作るような長い生産ラインを持っていないからです。だから、私たちがいつも行っている大きな調整をするのはかなり大きな仕事なのです。しかしもちろん、日々の運用からプロジェクトに至るまで、より広い範囲に及びます。

ミケル・スヴォルド(03:26):

そして今思うのは、あなたが食品製造業や機械製造業に携わっているのなら、何らかの方法で機械を製造することに慣れていて、それは基本的に機能しているということです。「よし、これを変える必要があります」と言うためには、基本的に何が必要でしょうか？

フィリップ・スコール・ハンセン(03:53):

その話をするとき、私たちが重視していることの1つは、1つの特定の分野にあまり多くの人員を割きたくないということです。だから、そのなまくらを断ち切る必要があります。「よし、この分野で10％成長しよう」と言う代わりに、「じゃあ、10人余分に雇う代わりに、何か大きな改革をする必要があります。生産体制を大きく変えます」と言います。つまり、新しい技術や知識を取り入れて、「よし、どうすれば昨年よりも良い方法でできるか？」を見極める必要があります。

(04:26):

このことは一般的に私たちのすべての部門で実際にあり、製造部門では、「よし、終わったぞ。NGIはもう31年になるし、いくつかの機械は最初からそこにあったものだ」と私たちは言います。そして今、私たちは多かれ少なかれ、すべての部門でこの考え方を変えてきました。だから、私たちは成長したときに従業員を増やすだけではありません。今ではより自動化されたことができるようになりました。しかし、私たちの主な問題のひとつは、生産しているのは標準部品ではないということです。つまり、自動化やデジタル化を通じたソリューションは、その辺でただ買えるような標準的なものではありません。だから毎回、物事を最適化する必要があります。

(05:07):

大きな変化に伴い、基本的にはゼロから始めて、ゼロからの生産における独自の自動化販売を設計する必要があります。しかし、私たちは常に適切なパートナーと一緒にやっています。そのため、たとえば自動化パートナーを1社だけ使うのではなく、デンマーク全土で複数のパートナーを使い、常にデンマーク国内にいて、近くにいるので、たとえばMS Teams上ではなく、テーブル越しにディスカッションできます。そして、NGIに特化した各単一ロボットセルがあります。私たちは現在多くのものを手にしており、また多くのパイプラインも持っています。

ミケル・スヴォルド(05:44):

そして今、NGIでは実際に生産しているもの、生産している部品があるとおっしゃいましたが、それらはかなり多岐にわたりますか。

フィリップ・スコール・ハンセン(05:52)

はい。

ミケル・スヴォルド(05:54):

たとえば食品製造業や、いわゆる機械製造業、その他の機械製造業を見ても、一般的に同じような図式になるのでしょうか？

フィリップ・スコール・ハンセン(06:05):

ええ、機械メーカーを見れば、彼らが作っているのはほとんどいつも一品もののプロジェクトです。特にデンマークにおいて自動化パートナーの多くは、顧客に提供するソリューションが標準化されていません。だから、彼らもプロジェクト全体をゼロから考えなければならない、と私は思います。もしかしたら間違っているかもしれませんが、彼らの多くは単発のプロジェクトです。

ミケル・スヴォルド(06:34):

はい。そして今、イノベーションを起こすタイミングと最適化する方法、あるいは運用を最適化するタイミングをどうやって見極めるのでしょうか？

フィリップ・スコール・ハンセン(06:42):

ああ、いい質問ですね。機械製造業についてと、彼らがどのようにしているのかについては答えられません。しかし、私たちがここで行っているのは、常に適切なパートナーを確保することです。たとえば、常設部門の小さなツールに新しいオーバーホールが必要だとしても、そこで私たちは、ときには偶然に、また、ときにはネットワークによって、適切なパートナーを見つけます。そうすれば、彼は確実に私たちのために大きな変化をもたらすことができ、これで次の段階の自動化へと向かいます。

(07:15):

ですから、NGIの私の観点からすると、ここ2、3年で学んだことの1つは、自動化などの話をするときには、ロボットだけに焦点を当てるのではないということです。しかし、私たちが集中しなければならないのは、底辺からいろいろとすることが多いです。工具から、古い機械から、そしてデジタル化までさまざまです。その他、インダストリー4.0などの流行語もあります。でも、基本的には底辺から始まります。資産、機械、ロボットなどの話をするとき、それは底辺から始まりますが、生産全体を通してこの変化を推進しようとするときにも底辺から始まります。

(07:54):

だから、時間給の従業員を全員抱えていかなければならないのです。そうすれば、変更に対する抵抗はなくなります。だから、私たちが本当に力を入れているのは、責任感を従業員に浸透させ、新しい最適化プロセスで従業員を訓練することでもあります。はい。

ミケル・スヴォルド(08:15):

これをした具体的な例はありますか？

フィリップ・スコール・ハンセン(08:17)

ええ、31年前にNGIが始めたゴムによる加硫を行っている加硫部門が、現在、大きな変化を経ているところです。だから、基本的に私たちは31年間大きな変化もなくゴムを成形してきました。私たちは成長に対応するためにいくつかの変更を行ってきましたが、31年ぶりに大きな変更ができるようになりました。そしてこれは、私たちが使用する最適化されてきた原材料から、機械、ロボット工学に至るまで、すべてにおいて言えることです。しかし今、私たちはまた、長年手作業で機械の前に立ってきた従業員を巻き込まなければなりませんでした。私たちには長い、何て言いますか？人々は長い間ここにいます、ですか？

ミケル・スヴォルド(09:08):

ええ、人々は長い間ここにいます。

フィリップ・スコール・ハンセン(09:09):

彼らは長年ここにいます。だから、生産現場で抱えている人々の多くは5年以上ここにいます。その中には、全会社の存続期間プラス30年間、ここで働いている者もいます。だから、彼らはずっと同じことをしてきました。そして今、突然大きな変化が訪れ、彼らはそれを受け入れざるをえません。しかし、これは生産現場のチームにきわめて多く集中する場合で、「よし、ロボットが来ても仕事を失うことはありません」と彼らに話します。

(09:35):

しかし、このロボットはデンマークでの生産を維持できることを意味し、高額なデンマークの労働力を使っているにもかかわらず、いまだに会社として十分な収入を得られるのです。だから私たちの目標は、次のように言うことです。「よし、今いるマンパワーで成長したい。しかし、新たな人材を雇用することなく、より自動化されたプロセスで成長に対応できる」

ミケル・スヴォルド(10:05):

変化を導入し、思うに運用の最適化を導入するという話に戻ります。何かをすべき時が来たと分かるのはどんな時ですか？「ええ、生産と運用を最適化するために、今実際に何かをする必要があります」と言うのにあなたが苦労する要因は何ですか？

フィリップ・スコール・ハンセン(10:26):

ああ、いくつかの要因が考えられます。品質の問題であり得ます。その場合、私たちは、「よし、何も変えなければ、成長率が再び上昇したときに品質問題に直面するでしょう。これは、変化するためには主なテーマの1つになり得ます」と言います。しかし、多くの場合、繰り返しますが1つの部門で労働力が多すぎるため、「NGIのような短納期を維持するためには、半年でさえ1人、新しい人を雇う必要がある」と考えられます。私たちは非常に短いリードタイムで仕事をしているため、従業員は多くのことが要求され、かなりの人数が必要になることが多いのです。

(11:11):

だから、私たちにとって、私のチーム全員がやっていることは、私たちは非常に存在感があり、この仕事に集中しているということです。実際、それは私たちにとってとても重要なことで、戦略上重要なテーマです。しかし、私が学ぼうとしていることは、私の仲間たち、そして私自身にとっても、現場にいる時間を持つということです。だから、あちこち行って、人々と話し、彼らが何をしているかを見ます。何が起こっているのかについて、常にこの感覚を持っています。だから、表計算ソフトでもなければ、調査しているデータでもなく、そこから判断を下すことを考えます。いえ、現実の世界でも証明されているデータの組み合わせです。そして、ディスカッションを行い、変更を加えられます。

ミケル・スヴォルド(11:51):

繰り返しますが、今現在実際に機能している生産現場を見て、何か導入したり大きな変更を加えたりしたいから、それはきわめて多くのジレンマも生じるに違いありません。運用を変更するかどうかを選択する際に直面するジレンマについて話していただけますか？

フィリップ・スコール・ハンセン(12:08)

はい。では、それがうまくいっているとき、なぜ私はそれに手を出すのでしょうか？

ミケル・スヴォルド(12:11):

ええ、壊れていません。

フィリップ・スコール・ハンセン(12:15):

うまくいっているものに手を出すと、何て言えるか、いつも問題になることがあり、突然、すべての答えを知っていると思ってしまうのです。変更を加えたのに、突然プロセスが機能しなくなったり、マシンが動かなくなったり、それが何であれ。だから、繰り返しになりますが、私たちは立ち会ってきたから、このことに関してはかなりうまくやってきたと思います。繰り返しになりますが、なぜうまくいっているのか、なぜうまくいっていないのかを知ることで、そこから変更を加えられます。

(12:41):

そして時には、「オッケー、うまくいくなら変えない」と言うこともあります。それは生産、プロセスだけでなく製品にも大きく左右されます。将来的に投資したいものなのか、それとも、「よし、製品はあるから、あまり投資したくない。別の所に集中しよう」と言うものなのでしょうか？

ミケル・スヴォルド(13:01):

ええ、冒頭で紹介したように、前回のエピソードで登場したニールス・ヴィンスマルクは、将来を見通した組織や将来を見通した生産について多くのことを話していました。また、食品製造業にも特に焦点を当てています。だから衛生的な製造ができます。今、彼が言っているのは、競争に勝ち残るためには、実質的な価値があり続けるには、基本的に5年後も生き残るためには、変化する必要があるということです。開発や変化、変革を求める圧力は、常に有益なのでしょうか？それは常に良いことでしょうか？

フィリップ・スコール・ハンセン(13:43):

難しい質問です。しかし、私の観点からすると、運用について話していたとき、私たちは確かに機敏でなければならないと思いました。ニールスが言ったように、私たちはNGIの商業的な側面をかなり注視しています。だから、顧客のためになるものは何でも、私たちは生産に適応させます。

(14:05):

ええ、ここNGIでは顧客第一主義を大いに掲げていますので、運用にはかなりの集中力が必要だと思います。そして、PLC(製品ライフサイクル)に目を向けると、次のような傾向があります。もちろん、このインタビューの冒頭で申し上げたように、製品の初期では、最適化とは異なる注目点があります。また、各個々のカテゴリーにはさまざまな製品バリエーションがあるため、最初から完全に最適化されたマシンを作るのは難しいことも多いのです。顧客のニーズは何なのか、どこで売ればいいのかを検討する必要があります。具体的にどのような商品を販売していますか？そして、それらの商品の最適化に集中できます。そう、私たちはNGIのコマーシャル・サイドの運用に参加しているのです。それゆえに、それは私たちが何を売るべきかを決定づけるNGIの運営部門ではありません。私たちの生産は営業部門の要求に基づいており、私たちはその要求が必要とするものを何でも製造します。

ミケル・スヴォルド(15:07):

それは多くの誤解と緊張を生みませんか、そして...

フィリップ・スコール・ハンセン(15:13):

誰と誰の間に？

ミケル・スヴォルド(15:14):

つまり、売られているものの間です。そして生産現場に戻って、「よし、この部分は売れた。それとも、機械メーカーにとっては、この機械を売ったのだが、生産できるか？」答えは基本的に「いや、できない」です。

フィリップ・スコール・ハンセン(15:28):

私たちはいつでも生産できます。いや、しかしこれはNGI側、つまり競合他社が本当に言っていたことなのです。つまり、顧客が求めるものは何でもするということです。私たちならできます。私たちはそれを長い間すぐ実証してきたし、費用対効果の高い方法で実現できます。そう、これが、NGIにおける私たちの体制のすべてです。そう、なにか緊張が発生しますが、しかし、これはNGIの運営サイドにおいて誰もが何がうまく行くか知っており、専念していることなのです。そのため、私たちはマシンの切り替えを行い、顧客が望むものを望むときに提供するために、必要な場所で最適化を行います。

ミケル・スヴォルド(16:03):

そうですね。今は、それをまとめるだけだと思います。企業にとっては、今すぐ最適化するのか、それともうまく行くことが分かるのですでにあるものを維持するのか、という決断を迫られることになります。そして、また、ニールスが話していたような、市場に追随し、機敏であり続けるという旅をさらに推し進めることです。どのようなアドバイス、あるいは思うに指針となる原則を提示しますか？

フィリップ・スコール・ハンセン(16:33):

そう、だから私の視点はとてもシンプルで、彼らのそばにいることなのです。すべてにおいて。

ミケル・スヴォルド(16:40):

ええ、どういう意味ですか？

フィリップ・スコール・ハンセン(16:41):

ええ、どういう意味ですか？私の意見では、生産現場の近くにいなければならないのです。あるいは、自分でできないのであれば、近くにいる優秀な人材が必要です。彼らは人、機械をよく見て、同じくその背後にあるデータを理解し、そこから正しい決断を下せます。しかし、基本的には会社のあらゆる面で足並みをそろえなければなりません。だから、営業と運営は本当に...

ミケル・スヴォルド(17:07):

簡単な仕事ではないでしょうね？

フィリップ・スコール・ハンセン(17:09):

間違いなく違います。間違いなく違います。しかし、正しい決断を下すことが必要です。決断を下すのは簡単だが、適切なタイミングで適切な決断を下すこと、それに集中することです。

ミケル・スヴォルド(17:19):

本当に手短にですが、どうやってやるのですか？どのように組織全体を同じ軌道に乗せるのですか？正しいコースだけでなく、同じ軌道にも？それは毎週のミーティングによるものですか、それとも実際にどうやっていますか？

フィリップ・スコール・ハンセン(17:32):

いや、ニールスが言ったように、ここNGIでは機敏さなのです。だから、ミーティングなどに多くの時間を使うことはありません。でも、ドアはすべて開いているし、私たちはフラットに組織されているのです。だから、営業マンが私のオフィスに来ると、「フィリップ、いいアイデアがあります。これは私たちが注目しなくてはならない場合だと思う」と言うのです。そこで、朝、コーヒーを飲みながら決断を下せます。これがまさにNGIを築きあげているのです。

ミケル・スヴォルド(17:54):

それを最後の言葉にすべきだと思います。本当にいいまとめです。フィリップ・スコール・ハンセンさん、この件について話してくださってありがとうございます。

フィリップ・スコール・ハンセン(18:01):

どういたしまして。

ミケル・スヴォルド(18:01):

私が思うに、運用を最適化し続ける方法について、基本的にはケースストーリーにかなり近いものを聞け、本当に興味深かったです。もちろん、親愛なるリスナーの皆さん、このエピソードを楽しんでいただけたなら、また、すでにお聞きになった他のエピソードもあり、今後のエピソードの最新情報を入手したい方は、ポッドキャスト・プラットフォームやポッドキャスト・アプリや、ポッドキャストをお聞きになるどちらでも、購読ボタンを押してください。そうすれば、本当にこのポッドキャストが広まり、対談が広まる助けになります。というわけで、いいね！ボタン、購読ボタンを押してください。また、気が向いたら、私たちに評価、星の評価をつけてください。今回はここまでです。Behind Clean Linesへのご参加、ありがとうございました。